Dr. Mahmut Naci ÇUHACI
Aile Şirketleri dünyada olduğu gibi ülkemizde de en yaygın bir şirket türüdür. Fortune 500 içinde yer alan şirketlerin % 40’ından fazlasının aile şirketi olduğu bilinmektedir. Ankara Sanayi Odası (ASO) tarafından yayınlanan “Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik” konulu raporda da söz edildiği gibi, dünyadaki işletmelerin yüzde 65-80`inin aile şirketi olduğu anlaşılıyor. Rapordan da anlaşıldığına göre, aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi 24 yıl olup, aile şirketlerinin onda yedisi ikinci kuşağa geçememektedir. Başka bir deyişle Dünyadaki her 10 aile şirketinden sadece 3 tanesi ikinci kuşağa devredilebiliyor. Bunların da aşağı yukarı yarısı üçüncü kuşağa kalmadan yok olup gitmektedirler.
Dünyada ülkeden ülkeye yüzde 65-80 arasında değişim gösteren aile şirketi oranının ülkemizde aşağı yukarı % 95 olduğunu görüyoruz. İkinci kuşaklara kalan oran dünya verilerinde olduğu gibi % 30. Bu veriler değerlendirildiğinde aile büyüğünün (ustanın/patronun) yıllardır onların deyimiyle “tırmalayarak” ve kendi deyimleriyle “kamyon kasalarında yatarak”, “bisiklet ile işe gidip gelerek” büyük emek ve özveriyle birkaç çırağıyla küçük sanayi sitelerinde kurdukları atölyelerinin, şimdilerde organize sanayi bölgelerinde yüzlerce istihdam yaratmanın haklı gururunu yaşarken geleceklerinin de ciddi oranda risk altında olduğunu görüyorlar.
Neler Oluyor?
Üçüncü bin yılda dünya, tarihinin önemli bir evresini yaşamaktadır. Küreselleşmenin doğal sonucu olarak coğrafi ve siyasi sınırlar hızla ticari sınırlarla yer değiştirmekte, çok hızlı bir şekilde değişimler yaşanmaktadır. Bu değişim rüzgarlarından ülkemizde etkilenmekte; siyasal, sosyal ve ekonomik alanlarda yeniden yapılanma tartışmaları yaşanmaktadır. Son on yılda, yalnızca söylemlerde kalan yeniden yapılanmanın uygulamaya geçiş sürecinde, başka bir deyişle değişimin doğal sancıları yaşanmaktadır.
Değişimi önceden gören ve zorlukları henüz üstesinden gelinebilir haldeyken göğüsleyebilen, küresel pazarda rekabete açık ve kaliteli ürünü/hizmeti amaca uygun olarak tasarlayan, hızlı bir şekilde müşterinin istediği yer ve zamanda üreten ve satan şirketler başarılı olabilmektedir.
Diğer yandan, ulusal ve uluslar arası acımasız rekabet ortamında, istihdam sektörünün talep etmiş olduğu niteliklere uygun insan kaynağı en büyük rekabet unsuru olarak görülmektedir. Bazı yönetim gurularına göre, üçüncü bin yılda ayakta kalabilecek kurum ve kuruluşlar rakiplerinden daha hızlı ve daha etkin öğrenen organizasyonlar olacaktır. Sürekli değişen dünyada ve giderek artan rekabet ortamında, müşteri yaratabilmek ya da müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarabilmek, standartları belirleyebilmek, etkin organizasyonel yapıya ulaşmak, küresel rekabet gücünü artırmak, uygarlığa katkıda bulunabilen bir organizasyona dönüşmek gibi amaçları başarabilmek için klasik eğitim ve yönetim reçeteleri yetersiz kalmakta, daha ileri düzeyde bir anlayışa ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta öğrenen organizasyonların ötesinde gülen organizasyonların stratejik bir önem kazanacağı ileri sürülebilir. Aksi halde, durağan şirketler hala yerlerinde sayarak “yine bir gün… yine bir müşteri… yine bir eğitim” nakaratını sürdürerek ‘Ağustos Böceği’ rolünde yaşamlarını tamamlayacaklar ya da çevik şirketler gibi profesyonellik atölyelerinde “Yeni bir gün… Yeni bir müşteri… Yeni bir eğitim” rotasında dönüşümü gerçekleştirerek alanlarında lider olacaklardır.
1999 Yılı’nda benden danışmanlık talep eden bir patron, “Hocam, ben lise mezunuyum ve tezgahtarlıktan fabrika sahibi oldum. Büyüyorum, ancak benim bilgi ve deneyimim ile şirketimi yönetmem mümkün görünmüyor. Ya kurumsallaşarak gelişimi yöneteceğim ya da küçüleceğim” deyişini hatırlıyorum. Şimdiler de, bu patron profesyonel bir genel müdür istihdam ediyor ve sektöründe liderlik yolunda hızla ilerliyor.
Değişimi yönetemeyenler ise işletmelerini profesyonel bir şirket gibi değil, aile gibi yönetiyorlar! İlk yıllarda aile büyüğünün coşkulu ve hırslı girişimciliği varken yaşamadığı problemler; kendisinin yorgunluğu ye da yaşlanmasıyla çocuklarına ve/veya kardeşlerine şirketi bırakması, onların da kendi aralarındaki yetki karmaşası, hatta çatışmaları ve bir süre sonra üçüncü kuşağın yetişmesiyle problemler daha da katlanmaya başlıyor. Aile içinde kardeşler, eltiler, görümceler ve yeğenler arasında yaşanan çekişmelerin yaşanmasının coğrafi sınırların yok olduğu bir dönemde olması ise, aile şirketlerini “YE” ya da “YEM OL” seçeneği ile karşı karşıya getiriyor.
Neler Yapılmalı? Kurumsallaşmalı mı?
Hem “evet” hem de “hayır”
“Evet”, çünkü, gelecek kuşaklara sistem kurmuş ve küresel rekabete dayanıklı “uzun erimli” bir şirketi miras bırakmak.
“Hayır”. Kurumsallaşacağız diye, danışmanın aileyi, çalışanları ve yöresel özellikleri bilmeden ve tanımadan; başka bir deyişle mevcut dinamikleri gözardı etmesi sonucu işleyen sistemi bozma riski. O halde?
Elbette sistem peşinde koşacağız ve kurumsallaşacağız. Gelecek kuşakların yol haritasını çizeceğiz; bu anlamda Aile Konsey’ini kuracağız ve Aile Anayasası’nı oluşturacağız ki, geleceğe güvenle bakalım, huzurlu olalım ve gönlümüz rahat etsin. Peki, Aile Anayasası tek başına kesin bir çözüm mü?..
Patronlara soruyorum, niçin kurumsallaşmak istiyorsunuz? Cevap çok net ve belirgin, “gelişmek için”. Bunun üzerine onlara soruyorum; “Gelişmek için değişmek gerekir, değişime hazır mısınız?” Tekrar soruyorlar Değişim Nedir? “Değişim, öndekileri yakalama yarışıdır”, “alışkanlıkları sorgulama alışkanlığıdır” diyorum.
Bunun için;
- Yönetim tarzımızda,
- İş yapış yöntemlerimizde,
- Organizasyonel yapılanmamızda,
- Üretim sistemlerimizde,
- İnsan ilişkilerimizde,
- Düşünce tarzımızda
değişim şarttır. Zira, dünkü bilgi ve deneyimlerimizle bugünü ve yarını yönetmemiz mümkün görünmüyor. Buna hazır mısınız? Çöreklenmiş, statükocu, değişime direnen bazı kadrolarınızı ve paradigmanızı değiştirmeye hazır mısınız, gerçekten?
40 yıllık meslek yaşantımın bana öğrettiklerine göre, öncelikli yapılması gereken, önce patronlara ve beraberindeki yöneticilere “alışkanlıkları gözden geçirme alışkanlığı kazandırmak” olmalıdır. Başka bir deyişle çalışanların dediği gibi “Hocam biz değişime ve talimatlara uymaya hazırız, önemli olan patronun ve tepe yönetimin değişmesidir”. Aslında, bu değişimi yönetmenin ilk adımı değil midir?
Bildiğiniz gibi, bilginin en büyük güç olduğu çağımızda bireyler ve kurumlar kendilerini yeniledikleri oranda değişen koşullara uyum sağlayabilmektedir. Nitekim, ünlü bilim adamı Charles Darwin’e göre “Hayatta kalanlar ne kendi türlerinin en zekisi, ne de en güçlüsüdür. Hayatta kalanlar değişime ayak uyduranlardır.”
Günümüz dünyasında, küreselleşmenin doğal bir sonucu olarak küresel sermaye, küresel işgücü ve küresel hizmet/mal serbestçe dolaşmakta ve ortaya çıkan uluslar arası acımasız rekabet ve müşteri, bizi değişmeye zorlamaktadır.
Günümüzde rekabetin bir tek odağı vardır, o da müşteridir. Müşteriye istediğinin kaliteli ve hızlı bir şekilde sunulması gerekmektedir. Unutulmamalıdır ki, kalite ancak ve ancak, kaliteli malzemeyle, kalite çalışanlarla ve kalite ilişkilerle birlikte üretilebilir. Başka bir deyişle; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü becerisi sergileyemeyen şirketler, zaman içinde yok olmaya mahkumdur. İşte, kurumsallaşmanın amacı başında bulunduğumuz şirketi; değişen çevre koşulları, değişen teknoloji, değişen müşteri talepleri ve değişen rekabet koşullarına göre yeniden gözden geçirmek ve buna bağlı olarak gerekli önlemleri zaman kaybetmeden almaktır. Her türlü değişimin çok hızlı olduğu, bilgi teknolojilerin ağırlığını her geçen gün biraz daha fazla hissettirdiği günümüzde yeniden yapılandırma ve buna bağlı olarak kurumsallaşma, özellikle aile şirketleri için büyük önem arz etmektedir.
Şirkette Verimli ve Karlı Bir Yapı Oluşturulması
Bildiğiniz gibi, yönetimin temelini iki kelime oluşturmaktadır. Bunlardan birisi etkinlik diğeri ise verimliliktir…
Etkinlik : Amaca ulaşma derecesidir.
Verimlilik : Amaca ulaşmanın maliyetidir.
Ancak, günümüzün uluslar arası acımasız rekabet ortamında “etkinlik”, tek başına yeterli olmamaktadır. Nitekim, bizlerin ve yönetimin hedefi arzulanan amacın en üst noktasına en az kaynak kullanımı ile ulaşmak/ yani verimli çalışmak olmalıdır. Bunu sağlayacak olan ise “insan” dır. Nasıl bir insan profili? Elbettedir ki, kurumsal bağlığı ve iş doyumu yüksek bir insan. Bazı itiraz seslerini duyar gibi oluyorum; “profesyonel olarak işini sevsin coşku ile yapsın. İşyerini ve patronunu sevmese de olur…” diyorsunuz…
Sizi anlıyorum, ancak bizim patronlarımız “çalışanlarımız hem mesleğinde başarılı olsun; sorumluluk bilinci ve görev aşkı çok yüksek olsun hem de bana sadık olsun” dediği sürece ki, – bu tutumu beğenin ya da beğenmeyin, tutum değişiminin uzun soluklu süreci içereceği unutulmamalıdır – biz danışmanların gerek aile bireylerini gerekse yıllardır alın teri çekerek gelen, hani işini dört elle yapan “alaylı” diye isimlendirdiğimiz ustabaşılar ile mühendisleri uzlaşı içerisinde “takım ruhu”nu oluşturacak bir şekilde yetiştirmemiz, onlara alışkanlıklarını gözden geçirme alışkanlığı kazandırmamız ve sonrasında profesyonelce “katma değer” oluşturmanın peşinde koşarak sürekli iyileştirmeler yapmamız gerekir diye düşünüyorum.
Sayın Patronum, bunun için en az 2 yıl sabretmeye hazır mısınız; hoş görüyle, güvenle ve inançla… Yoksa, kimsenin elinde sihirli değnek yok ki; hemen 2-3 ay içerisinde üretimin kalitesi artacak, satışlar artacak, çalışanlar “benim makinem”, “benim şirketim” ve “Biz” diyecek, ciro yükselecek ve tahsilat problemi ortadan kalkacak!..
Diğer yandan hem düşündürücü hem de hayret verici bir durum da şu; genelde bazı patronların ustabaşılarının, muhasebe ve/veya personel birimlerindeki “kendilerine göre çok bilmiş ve sadık” adamlarının ağzına bakıp ta sık sık karar değiştirip “anlık” kararlar da almalarıdırlar. Zira, genelde bunlar İngilizlerin dediği gibi “Penny wise, pound foolish” tipi bir yönetici olması, yani ufak harcamaların üzerine giderek kahramanlık taslaması, fakat boş projelerle ya da yaptığı hatalarla şirketine büyük zarar ve kayıplar verdirmesi veya çıkan fırsatları ıskalaması gibi yaklaşımlar sergilemesi, orta ve uzun vadede şirketlerine büyük zarar vermekte ve değişim sürecinin yüksek maliyetli ve uzun zaman almasına yol açmaktadır. Buna meydan vermemek için, patronun doğru yöneticiyi, mühendisi ve danışmanı seçmesi ve onlara güvenerek sabretmesi gerekmektedir. Bu arada, uygulatan olarak yönetimin planlamadan denetim ve kontrole kadar tüm fonksiyonlarını yerine getirmeyi ihmal etmesinler lütfen…
Çalışanlara da Birkaç Sözüm Var
İş dünyasında öncelikler, özellikle kendilerini sürekli yenileyen, eleştirebilen, sorgulayan yaratıcı insanlara verilmektedir.
Birçok seminerimde ya da bir toplantıda katılımcılara her zaman sorduğum bir soru var; “2020 yılındaki özgeçmişinizin bugünden farklı olmasını ister misiniz?” Bu soruya, katılımcıların hemen hemen tümü coşkuyla “Evet” diye cevap verirler. Ardından, “Peki, bu farklılaşmanın hangi konularda gerçekleşmesini tercih edersiniz?” şeklindeki soruma ise çok az sayıda olsa değişik cevaplar gelmesine rağmen genel olarak herkes, “daha kaliteli bir yaşam”, “daha iyi bir yerde olmak” gibi sürekli gelişimi ifade ederler… Bunun üzerine tahmin edeceğiniz gibi, “Bunun için şimdiden ne yapıyorsunuz?” sorusu gelir ve hemen hemen hiç kimseden bir cevap alamam! Derin bir sessizlik kaplar salonu… Acaba, bunun adı Öğrenememe Hastalığı‘ mıdır? Ne dersiniz?..
Gerçekten onlar bilmiyorlar mı, düşünmüyorlar mı ki; “bir yandan, kendimizle barışık olmak ve bunu sürekli kılmak… Diğer taraftan da, kendimizle yetinmemek ve bu ‘yapıcı doyumsuzluğu’ sürdürmek” anlayışının bizim paradigmal sıçrayışımızı sağlayacağını?..
Elbette, bu noktada söylenecek söz, kendimizin “bir alışkanlık edinmemiz gerektiğidir”. Bu, “alışkanlıklarımızı gözden geçirme alışkanlığı”dır. Sizlere de hatırlatıyorum; “En son ne zaman gözden geçirdiniz alışkanlıklarınızı?”
Başarılı geleceği birlikte kurgulamak ve yeni bin yılın serüvenleri yaşamak üzere dostça, sağlıcakla kalın…