Yazar: Dr.Mahmut Naci ÇUHACI
Üretimin gerçekleştirilebilmesi için dört üretim unsurunun uygun bir bileşiminin bir araya gelmesine ihtiyaç vardır. Üretim faktörleri olarak adlandırılan bu unsurlar “emek, sermaye, doğal kaynaklar ve girişim” dir. Üretim faktörlerinin yakından analizi hem emek hem de girişim faktörünün insan kaynağını kapsadığını gösterecektir. Küreselleşme çağını yaşayan iş dünyasında sermaye ve doğal kaynakları, parasal karşılığını vermekle, dünyanın neresinde olursa olsun bulabilmek mümkündür. Hemen satın alınması mümkün olmayan unsur ise insandır. Bunun nedenleri üzerinde duralım.
İş yaşamı önemli üç tarihsel aşamadan geçmiş bulunuyor:
- Tarımsal üretim
- Sanayi devrimi
- Enformatik çağı
Sanayi devrimini geçirmiş ülkeler artık bilgi devrimi aşamasına geçmiş ve dünyaya yeni bir bakış açısı ile bakmaya başlamış bulunuyorlar. Az gelişmiş ülkelerin sanayi devrimi aşamasını yaşamadan da bilgi çağı aşamasına ulaşabilmeleri mümkün görünüyor. Bilgisayar yazılımları ile tüm dünyaya açılmış olan Hindistan bunun en güzel örneği. Tarımsal üretim dönemi emek yoğun bir dönemdi. Sanayi döneminde makinalaşma başlamış olmakla birlikte insanın makinalarla uyumunun sağlanması amaçlandığından insan emeğinin saat gibi işlemesi esastı. Bu amaçla işler en basit parçalara bölünüyor, bu basit işleri yapmanın “en iyi yolu” yönetimce belirleniyor, bu konuda çalışanlar eğitiliyor ve istenilen verime ulaşabilenlerin parasal olarak ödüllendirilmeleri yoluyla da verim artışı destekleniyordu. Özetle burada esas olan aynı tarımsal üretimde olduğu gibi çalışanın fiziksel gücünden yararlanabilmekti. Birey yaptığı iş hakkında söz sahibi değildi. Bireyin amirine karşı kişisel sadakat göstermesi ise başarılı sayılması için yeterliydi.
Günümüzde ise çalışanların yalnızca fiziksel güçlerinden yararlanılması küresel başarı için yeterli olmamaktadır. İnsanların beyin güçlerinin daha doğrusu yaratıcılıklarının üretime katılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta bunun yanında işletmeye bağlılığın, diğer bir deyişle gönül gücünün de mal ve hizmet üretiminde önemli bir payı vardır. Çalışanın örgüte katkısının “fiziksel güç+beyin gücü+gönül gücü” şeklinde düşünülmesi durumunda bir elemanın yalnızca parasal karşılığının ödenmesi suretiyle temin edilemeyeceği açıkça ortaya çıkmaktadır. Çalışanın her üç gücü ile birlikte işletmeye katılması zaman ister. Zaman ise küresel rekabette başarıyı artıran ya da engelleyen en önemli unsurdur. Çok yaratıcı bir buluş sizin firmanızdan önce başkaları tarafından piyasaya sürüldüğünde, eski teknoloji ile çalışan firmanızın piyasadan silinmesine yol açabilir. (Artık kimse küresel rekabetten bana ne diyemez. Köşedeki lahmacuncu bile bir gün karşısında açılan McDonalds’ la kendisini küresel rekabetin içinde buluverir.)
Yaratıcı fikir ve görüşler geliştirmek ise insana mahsustur. Bu nedenle günümüzde insan faktörü yoğun küresel rekabet ortamında diğer faktörlerden çok daha önemli hale gelmektedir. İşletmelerde elemanın seçilmesinden emekliliğine kadar gerçekleşen bir dizi faaliyet işletmenin başarısında belirleyici olacaktır. Böylece işletmelerde yalnız sicil ve kayıt işlerinden görevli personel birimleri yerine insan kaynakları bölümleri yer almaya başlamıştır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken bir nokta adını değiştirmekle faaliyetlerin değişip değişmeyeceğidir. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasında şu farklardan bahsolunabilir: Personel yönetimi insangücü merkezli olduğundan doğrudan çalışanlara yönelik iken, insan kaynakları yönetimi kaynak merkezli olduğundan tüm örgütün insan kaynakları ihtiyaçları ile ilgilenir. Bu nedenle de personel işlevlerinden daha üst düzeyde, yönetimin merkezinde yer alır. Personel yönetimi yaklaşımı çoğulcu ve faydacıdır, buna karşılık insan kaynakları yönetimi bütüncül ve stratejiktir. Personel yönetimi örgütün başka bölümlerinde alınmış politika kararlarını uygulamakla meşgul olması nedeniyle çalışanların örgüte bağlanması sorununu çözememektedir. Buna karşılık insan kaynakları yönetimi insana ilişkin politikaların oluşturulması ve uygulanmasından sorumlu olduğu için bu sorunu çözebilir.
Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimi Felsefesine Geçiş
İş yaşamında personel yönetimi kavramı 1800’lü yıllara kadar henüz gelişmemişti. İşçiler uzun süreler çalışmak zorunda olan, istenildiği zaman işe alınıp işten çıkartılan hatta alınıp satılan birer varlıktılar. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı 19. Yüzyılda personel yönetimi yaklaşımının iş hayatına geçişinde önemli bir rol oynamıştır. Yaklaşımın öncüsü sayılan F.W. Taylor, üretimi artırmak için insan kaynağının hayati bir önem taşıdığını farketmiş, işçinin iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde çalışmasının parasal teşvikle ödüllendirilerek güdülendiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür. Taylor iş hayatının şartlarını, işin yapılış şeklini geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak suretiyle ve “iş ve zaman etütleri” yoluyla düşük personel maliyetleri ile yüksek personel ücretlerinin birlikte gerçekleştirilmesinin mümkün olduğunu göstermiştir. İşini önceden yöneticiler tarafından belirlenmiş “en iyi tek yol”a göre yapan işçi birinci sınıf işçi sayılmış ve verimli çalışan ile verimsiz çalışanın ayırd edilebilmesi için birinci sınıf işçiye birinci sınıf ücret ödenmiştir. Rutin personel faaliyetlerinin yürütülmesi için personel dairesinin kurulması önerilmiş, bilimsel yöntemlerden yararlanılarak atıl emeğin değerlendirilmesi, aşırı yorgunluğun önlenmesi, eğitimle üst kademelere yükselme fırsatı verilmesi, işteki başarıyı esas alan personel değerleme yöntemlerinin uygulanması mümkün olmuştur.
Bilimsel Yönetim Yaklaşımından sonra gelişen Yönetim Süreci Yaklaşımı örgütte verimliliğin yalnızca işçinin çabasıyla değil, yönetimin geliştirilmesiyle artırılabileceği konusuna odaklanmıştır. Yaklaşımın öncüsü H. Fayol yönetimi planlama, örgütleme, yönlendirme, eşgüdüm ve denetim olmak üzere beş işleve ayırmış ve bu kavramsal çatı altında ondört yönetim ilkesi (iş bölümü, yetki ve sorumluluk, disiplin, kumanda birliği, yönetim birliği, genel çıkarların üstünlüğü, iyi bir ödüllendirme sistemi, merkeziyetçilik, basamaklı yapı, düzen, adil ve eşit davranma, personelin devamlılığı, inisiyatif ve birlik ruhu) geliştirmiştir. Yönetim ilkeleri personel yönetiminin örgütlenmesinde ve işlevinin tanımlanmasında etkili olmuş, personel yönetimini dar anlamda tanımlamadan geniş anlamda tanımlamaya geçiş süreci başlamıştır.
Dar anlamda personel yönetimi; işe alma, sınıflandırma, sınav, atama, sicil, yükseltme gibi konularla ilgili bilgi, beceri, yöntem ve uygulamaları kapsayan tekniklerden ibaret iken; geniş anlamda personel yönetimi insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin olarak tanımlanmıştır.
Weber’de ifadesini bulan bürokratik yaklaşım sanayileşen ve gelişen Batı toplumunda eski tip örgütlenmenin yeterli olmadığını, yerine ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasilerin geçmesi gerektiğini ileri sürmüştür. Bürokrasi o dönemde yönetenlerin güçlerini yasal-ussal yetkiden aldıkları, kişisel eğilimlerden etkilenmeyen, yazılı kural ve yasalara dayalı bir yönetim tarzı olarak görülmüştür. Bu görüşlere paralel olarak personel yönetiminde yazılı kayıt-belge düzeni geliştirilmiş, memuriyet bir meslek olarak kabul edilmiş, işgören ya da memurun mesleğin gerektirdiği uzmanlık bilgilerini eğitim ve deneyimle kazanması gerektiği kabul edilmiştir.
Klasik örgüt kuramı adı altında toplayabileceğimiz, bilimsel yönetim, yönetim süreci ve bürokrasi yaklaşımları, örgütü kapalı, mekanik sistemler olarak ele almış, insan unsurunu da rasyonellik açısından incelemiş ve maddi ölçü birimleri ile değerlendirmeye çalışmıştır. Personeli verimli çalıştırabilmek için insanın dışarıdan başkalarınca denetlenmesi ve maddi tatmin sağlanmasının yeterli olacağı varsayılmış, örgütte formal yapı ve ilişkiler üzerinde durulurken, örgütün görünmeyen yönü, iç ilişkileri ihmal edilmiştir.
Sosyal bilimciler insan hakkında birbirine zıt iki görüş geliştirmişlerdir. X Kuramı adı verilen olumsuz görüşe göre insan tembeldir, işi sevmez, sorumluluktan kaçar, bu nedenle sürekli, dışarıdan başkaları tarafından denetlenmelidir. Olumlu görüş Y Kuramına göre ise insan tembel değildir, işbirliğine yatkındır, iş insan için eğlence kadar gereklidir, bu nedenle onu dışardan denetleyerek zorla çalıştırmak yerine ona kendini geliştirme imkânı sağlanmalıdır. İşte insanı araç yerine bir amaç olarak gören olumlu bakış açısı neo-klasik (davranışsal) örgüt kuramında yerini bulmuş ve insan faktörünün ön plana çıkmasına yardım etmiştir.
İnsanı ön plana çıkarabilmek için insan ihtiyaçlarını bilmek gerekir; çünkü insan ihtiyaçları sonsuzdur ve bu ihtiyaçları tatmin etme isteği insanları çalışmaya motive eder. Maslow bu ihtiyaçları temel fizyolojik, güvenlik, sosyal, ego-benlik, kendini gerçekleştirme olmak üzere bir piramide yerleştirmiştir. Yönetici, elemanlarının hangi düzeyde ihtiyaçlara sahip olduğunu belirleyebilmelidir; çünkü tatmin edilmiş ihtiyaçlar güdüleyici olma özelliklerini kaybederler. İnsanı motive edebilmek için tatmin edilmemiş bir üst kademe ihtiyaç üzerinde odaklanmalıdır. İlk iki kademe ihtiyaçları tatmin edilinceye kadar işgören, yönetimin yukardan gelen emir ve baskılarına boyun eğmekte, bu ihtiyaçlar bir ölçüde tatmin edildiğinde ise, verilen emirlere karşı koyma başlamaktadır. Bunun nedeni temel ihtiyaçların tatmininin güdüleyici özelliğini kaybetmesi, bir üst ihtiyaç olan sosyal ihtiyacın tatmini arayışına gidilmesidir. Örneğin, iş arkadaşları tarafından gruba kabul edilme, kendini bir gruba ait hissetme ihtiyacı artmaktadır. Bu durumda gruba kabul edilebilmek için bazen grup normları bireyin verimliliği üzerinde sınırlayıcı etki yapmaktadır. İşte bu noktada personel denetimini artırmak, cezaları çoğaltmak, ücretleri kesmek veya artırmak soruna doğru teşhis konulamadığı için etkili olmamakta, işgören yönetime karşı direnmeye devam etmektedir. Burada yöneticinin yapabileceği, işgörenin kendini geliştirmesine, yaratıcı yeteneklerini kullanabilmesine imkân verecek bir çalışma ortamı yaratmaktır.
Örgütün formel yapısı dışında doğal bir yapının varlığını kabul etmek ve grup amaçları ile örgütün biçimsel amaçlarını aynı doğrultuda yönlendirmek, hatta gruplararası çatışmaları önlemek için gruplarüstü ortak amaçlar geliştirmek, dikey ve yatay haberleşme yoluyla karar alma sürecine astların katılımıyla bir güven ortamı yaratmak, yararlı yöntemler olarak görülmektedir. Yetki işgal edilen mevkiden doğarken güç insanın kendinden kaynaklanır. İnsanların emir almaktan hoşlanmadıkları bunun yerine işin gerektirdiği durum ve şartlara göre astlara karar verme yetkisinin tanınmasını istedikleri yaygın bir görüştür. Bu nedenle, pasif ve amirine mutlak bağımlı olmaktan çıkarılıp sorumluluk verilen işgören olgunlaşmakta ve kendisine ve örgüte daha yararlı olmaktadır.
İnsana yaklaşım yöntemleri zamanla gelişmiş ve iş zenginleştirme, yetki devri, danışmalı ve katılmalı yönetim, adem-i merkeziyetçilik, amaçlara göre yönetim gibi yöntemler geliştirilmiş, personelin dışarıdan idare edilmesi ve denetlenmesi yerine kişinin kendi kendini denetlemesi ve değerlendirilmesi önerilmiştir. İş zenginleştirme bireye kendi işini planlama, denetleme ve düzeltme görevleri verilmesidir. Böylece bireyin kendi işinde daha fazla yeteneğini kullanmasına ve karar vermede daha fazla özgürlük kazanmasına imkân tanınmaktadır. Adem-i merkeziyetçilik ve yetki devri uygulamaları astlara karar verme yetkisi tanıyarak insanların kendi faaliyetlerini yönlendirebilmelerini, sorumluluk alabilmelerini, kendi benlik ihtiyaçlarını tatmin edebilmelerini mümkün kılar. Danışmalı ve katılmalı yönetim bireyin kendi alanını ilgilendiren konularda söz sahibi olmasını sağlar. Amaçlara göre yönetim ise astın ulaşması gereken amaçları amiri ile birlikte tespit edebilmesine ve başarısını da bu amaçlara ulaşma derecesine göre kendisinin belirleyebilmesine imkân tanır. Görülüyor ki, insan kaynakları yönetiminde uygulanan çeşitli yöntemlerle çalışanların üst düzey ihtiyaçlarını iş yerinde tatmin edebilmelerine fırsat verilmektedir.
Dünya Savaşından sonra gelişen sistem kuramı örgütte insan kaynakları konularının örgütün diğer fonksiyonlarıyla birlikte düşünülmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Sistem yaklaşımıyla bakıldığında personel sorunları örgütün diğer fonksiyonlarıyla ilişkilerinden soyutlanarak incelenemez. Bu açıdan birey örgüt için bir maliyet unsuru değil, diğer kaynaklar gibi bulunup geliştirilmesi, etkinliğinin artırılması gereken, başarısı örgütün bütününün başarısını tümüyle etkileyen bir unsurdur.
Sistem kuramının somut olaylara uygulanabilmesi durumsallık yaklaşımı ile mümkün olabilmiştir. Bu yaklaşıma göre klasik ve neo-klasiklerin önerdikleri gibi “her zaman her yerde geçerli” kurallardan söz edilemez. Bunun yerine örgütlerle ilgili her şey, içinde bulunulan koşullara ya da duruma bağlıdır. Yöneticilerin uygulamaları da duruma bağlı olarak değişecektir. Öyleyse, personel yönetimi uygulamaları da içinde bulunulan durumun, koşulların analiziyle elde edilecek verilerle uyumlu olmalıdır. Örneğin, örgütde çalışan insanın amaçları ile örgüt amaçlarının uyumlu olması gerekir. İşgören bulma, seçme, iş tasarımı gibi geleneksel personel yönetimi araçlarının, başarı değerleme, değişimin yönetimi gibi daha yaratıcı personel faaliyetleriyle uyumlu olması beklenir. Ayrıca personel faaliyetlerinin çeşitli unsurları personel faaliyetlerinden beklenen kalite, esneklik ve personelin örgüte bağlılığı gibi çıktıları sağlayabilecek şekilde bütünleştirilmiş ve işletme politikalarıyla uyumlu olmalıdır. İşte uygunluk teorisi’ne göre örgütsel ve çevresel unsurlar arasındaki uygunluk arttıkça çeşitli örgütsel düzeylerde daha “etkili” örgütsel davranış gerçekleşir. Örgütlerin başarılı olmasında uyum tek başına yeterli değildir; aynı zamanda “esneklik”e de ihtiyaç vardır. Örgütteki insanların ihtiyaç ve istekleri birbirinden farklıdır. İnsanın örgüt başarısına katkısının maksimize edilebilmesi için insanın potansiyel gücünün ortaya çıkartılmasında bu farklılıkların dikkate alınacağı esnek bir yapının oluşturulmasına ihtiyaç vardır. Başarılı örgütler “strateji, çevre ve örgüt yapısı”nın uyumlu olduğu örgütlerdir.
İnsan Kaynakları Biriminin Örgütlenmesi ve Görevleri
İnsan kaynakları yönetiminde kaliteli çalışma iyi bir örgüt yapısıyla başlar. Geçmişte personel birimleri hiyerarşik yapılanmanın alt basamaklarında yer alırken, günümüzde insan kaynakları birimlerine üst yönetime yakın basamaklarda yer verilmektedir. İnsan kaynakları bölümünün örgütlenmesinde her birimin altında şu işlevler yer alabilir:
İnsangücü Planlaması: Geleceğe ilişkin tahminler planlamalar, işyükü ve işgücü analizleri.
İşe Alma ve Yerleştirme: Personel bulma, test, mülâkat, seçim, yerleştirme, alıştırma, yükseltme, kayıt tutma.
Eğitim: Eğitim ihtiyaçlarını belirleme, eğitim programları hazırlama, uygulama ve değerlendirme.
Ücret Yönetimi: İş analizi, iş değerleme, iş standartları, iş anketleri ve sınıflandırma.
Güvenlik ve Sağlık: Emniyet, kazaları önleme, ilk yardım, tıbbi bakım, koruyucu sağlık programları hazırlama ve uygulama.
Endüstri İlişkileri: Toplu pazarlık, uyuşmazlık, sendikal haklar.
AR-GE ve Personel Değerleme: Kayıtlara dayalı istatistiksel analiz, rapor hazırlama, el kitapları hazırlama, personel değerlemesi için politikalar ve teknikler geliştirme.
Sosyal Hizmetler: Sigorta, emeklilik, sosyal faaliyetler, danışmanlık.
Yönetim ve Örgüt Geliştirme: Faaliyetleri değerlendirme ve yeniden yapılandırma.
İşletme düzeyinde örgütlenmede insan kaynakları müdürü veya personel müdürüne bağlı olarak personel şefi ve en alt düzeyde de personel memuru bulunabilir. İşletme düzeyinde yukarıda sayılan faaliyetlerin yanında en yaygın faaliyet insan kaynakları hakkında kayıt tutma ve merkez yönetimine bilgi aktarmadır.
Gerek şirket merkezi düzeyinde ve gerekse işletme düzeyinde tüm faaliyetler üç ana görevi gerçekleştirmeye dönüktür: hat görevler, kurmay görevler ve eşgüdüm görevi. Hat görevler insan kaynakları yönetiminin kendi birimi içerisindeki personelle ilgili yetki, görev ve sorumluluklarını sürdürmesidir. Kurmay görevler insan kaynakları yönetiminin diğer birimlere kendi uzmanlık alanına giren konularda danışmanlık yapmasıdır. Örneğin bölümlerin işgören ihtiyaçlarını karşılamak için işgören seçiminde uzmanlık bilgisiyle birimlere yol göstermesi gibi. Eşgüdüm görevi ise farklı bölümler arasında insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle uyumlu olarak düzenlenmesini sağlamaktır. Örneğin, tüm örgüt birimlerindeki ücretlendirme ve ödüllendirme uygulamalarının eşgüdümlenmesi gibi. Örgüt ihtiyaçlarına ve koşullarına uygun bir örgüt yapısı düzenlendiğinde bu üç görevin de etkin bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için uygun ortam hazırlanmış olur.
İnsan Kaynakları Yönetiminin Geleceği
Gelecekte iş yaşamında önemli değişikliklerin meydana gelmesi beklenmektedir. Rekabet artacak, dolayısıyla daha kaliteli mal ve hizmet üretme ihtiyacı doğacak, enformasyon teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte çevre hakkında bilgi elde etme imkânı ve bilgi miktarı artacağından yönetsel işlerin özellikleri değişecek, firmalarda satın alma, birleşme ve farklılaşma artacak, örgüt yapıları bürokrasiden, işe göre proje gruplarının oluştuğu ve iş bittiğinde dağıldığı yapılara dönüşecektir.
Tüm bu değişikliklere cevap verebilmek için insanlar daha nitelikli yetişmek zorundadır. İnsanların iyi eğitim görmüş, bilgisayar teknolojisini kullanabilen, örgütsel değişimi anlayabilecek, ekip çalışması yapabilen ve uluslararası çalışabilecek kapasitede olmaları gerekecektir. O halde geleceğin bilgi toplumunda karmaşıklığın ve dolayısıyla belirsizliğin arttığı bir ortamda insan kaynakları yönetiminin karşılaşacağı sorunlar da daha karmaşık sorunlar olacaktır.
Sonuç
İnsan kaynakları yönetiminde, insanı işe almaktan, emekli etmeye kadar olan süre içerisinde insana ilişkin olarak yapılan faaliyetlerin tümü incelenmekte ve esasta insana insan olarak değer verilmesi üzerinde durulmaktadır. İnsan unsurunun önemi örgütlerin halen bulundukları düzeyden daha üst bir düzeye sıçramasını mümkün kılan en önemli unsur olmasındadır. Örgütleri verimlilik, ekonomiklik, kârlılık gibi ekonomik verilerle değerlendirmenin yeterli olmadığı, örgütün sahip olduğu insan beyninin, yaratıcılık ve yeteneğinin dünya çapında rekabetçi üstünlükler sağlamak için en önemli varlık olduğu ortaya çıkmıştır.
Kaynaklar
- Yüksel, Öznur, “Örgüt Kuramlarındaki Gelişmelerin İnsan Kaynakları Yönetimine Etkileri,” Amme İdaresi Dergisi, 30:2 Haziran 1997, s. 31-43.
- Yüksel, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, (2. Bsk.), Ankara: Gazi Kitabevi, 1998.
- Yüksel, Öznur. Uluslararası İşletmecilik ve Türkiye Uygulamaları, Ankara: Gazi Kitabevi, 1999.