Ülkemizde proje portföyü alanındaki ilk kapsamlı çalışma olan bu kitabın hedef kitlesi; Kamu ve özel sektörde yer alan kar amaçlı ve kar amaçsız bütün örgütlerin yöneticileri, proje takımlarında görev alacak personelidir. Ayrıca, proje portföyü konusunda geniş bir kaynak taraması yapılmış olması nedeniyle de akademisyenler, danışmanlar için de bir başvuru kaynağı niteliği taşımaktadır.

NAci Çuhacı – Proje Portföyü Yönetimi

Proje Portföyü Yönetimi “Şirketin belirli iş stratejik hedeflerini başarmak için projeler, programlar ve ilgili diğer işlerin belirlenmesi, bunlara öncelik verilmesi, yetkilendirmesi, yönetim ve kontrolünü içeren bir ya da daha çok portföyün merkezi yönetimi” olarak tanımlanabilir.

Portföy Yönetimi temelde iki konuya odaklanır:

1. Şirketin yatırım için seçtiği projelerin şirket stratejisine uyumunu temin için örgütsel odaklanma,
2. Projeleri etkin ve portföye planlanan katkıyı sağlayacak şekilde tamamlayacak proje yönetimine odaklanma.

Bu iki odaklanma ilerleyen bölümlerde ayrıntılı olarak açıklanacaktır.

Görüldüğü üzere Proje Yönetimi ve Program Yönetimi “işi doğru yapmak” üzerine odaklanırken Portföy Yönetimi “doğru işi yapmak” üzerine odaklanır.

Günümüzde proje yönetimi daha geniş bağlamda ele alınır ve proje yönetim içeriği program yönetimi, portföy yönetimi ve proje yönetimi olarak görülür. Bir program, ayrı ayrı yönetilmeleri durumuna göre daha çok yarar elde etmek için koordineli bir şekilde yönetilen birbirleri ile ilgili bir proje grubunu ifade etmek için kullanılan bir terimdir. Örneğin F-16 Programı dediğimizde, bunun TAI (Türk Havacılık Sanayi A.Ş.)’de yapılan gövde imalatı bir proje, TEİ (Türk Motor Sanayi A.Ş.)’de yapılan motor kısmı ayrı bir proje, ASELSAN’da imal edilen aviyonikler de ayrı bir proje olmaktadır. Bunların hepsi birden Türkiye açısından F-16 Programı adını alır. Alt Projeler ise daha iyi yönetim sağlamak üzere ana işin alt parçalara bölünmesidir. Örneğin TAI’de üretimi yapılan F-16 Gövde Projesinin “Orta Gövde” imalatı bir alt projedir. Şirketin stratejisini uygulama aracı olan portföy, program, proje ve alt projeler arasında  hiyerarşi vardır:

Bu hiyerarşik yapı stratejiden projeye doğru bir akışı gösterir. Strateji soyut bir kavram olurken proje somut bir kavramdır. Bu anlamda proje stratejinin bir uygulama aracıdır.

Stratejisiz bir proje, şirket için bir israf olurken, projesiz strateji de şirket açısından boşlukta olan bir kavram olmaktan öteye geçemez. Strateji proje ile sonuç elde eder.

Kaynak: Çuhacı, M. Naci ve Osman Karadağ. Bir Strateji Uygulama Aracı Olarak Proje Portföyü Yönetimi. (ISBN: 978-605-85984-0-9). Argestar Danışmanlık Ltd. Yay. Berikan Matbaası. 240 sayfa. Nisan 2013

Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.

.

Politika ve Strateji kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır:

1. Politika ve strateji, paydaşların mevcut durumdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini temel alır. Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

a) Kuruluşun mevcut durumdaki ve gelecekte içinde yer alacağı pazarı ve pazarın ilgili kısmını tanımlamaya yarayacak bilgilerin toplanması ve bunların değerlendirilmesi

b) Müşterilerin, çalışanların, işbirliği yapılan kuruluşların, toplumun ve hissedarların uygun gereksinim ve beklentilerinin anlaşılması ve önceden tahmin edilebilmesi

c) Rakiplerin faaliyetleri de dahil olmak üzere pazardaki gelişmelerin değerlendirilmesi ve tahmin edilebilmesi

 2. Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve dış faaliyetlerden elde edilen bilgileri temel alır. Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

a) Kuruluş içi performans göstergelerinin toplanması ve değerlendirilmesi

b) Öğrenme faaliyetlerine ilişkin verilerin toplanması ve değerlendirilmesi

c) Rakiplerin ve sınıfında en iyi olan kuruluşların performanslarının analiz edilmesi

d) Toplumsal, yasal ve çevresel konuların değerlendirilmesi

e) Ekonomik ve demografik göstergelerin izlenmesi ve değerlendirilmesi

f)  Yeni teknolojilerin yaratacağı etkilerin değerlendirilmesi

g) Paydaşların fikirlerinin değerlendirilmesi ve bu fikirlerden yararlanılması

3.Politika ve strateji oluşturulur, gözden geçirilir ve güncelleştirilir.Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

a) Paydaşların gereksinim ve beklentilerinden, öğrenme ve yeniliklere ilişkin çalışmalardan elde edilen bilgiler temel alınarak politika ve stratejinin kuruluşun misyon, vizyon ve değerleri ile uyum içinde oluşturulması

b) Paydaşların gereksinim ve beklentilerinin dengelenmesi

c) Kısa ve uzun vadedeki baskı taleplerin dengelenmesi

d) Risklerle başa çıkabilmek için alternatif senaryolar ve olasılık planlarının oluşturulması

e) Mevcut ve gelecekteki rekabet üstünlüğünün veya fırsatları değerlendirebilme kapasitesinin belirlenmesi

f) Kuruluşun politika ve stratejisinin işbirliği yapılan kuruluşların politika ve stratejileriyle uyumunun sağlanması

g) Mükemmellik anlayışının temel kavramlarının politika ve stratejiye yansıtılması

h) Politika ve stratejinin uygunluğunun ve etkinliğinin değerlendirilmesi

i) Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi

j) Politika ve stratejinin gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi

4.Politika ve strateji duyurulur ve kilit süreçler çerçevesi yoluyla yayılımı gerçekleştirilir.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

a) Kuruluşun politika ve stratejisinin yaşama geçirilmesi için gerekli kilit süreçler çerçevesinin belirlenmesi ve oluşturulması

b) Kilit süreç sahiplerinin açık bir biçimde belirlenmesi

c) Kilit süreçlerin ilgili paydaşlar da belirlenerek tanımlanması

d) Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler çerçevesinin etkinliğinin gözden geçirilmesi

 5.Politika ve strateji duyurulur ve yaşama geçirilir.Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

a)  Politika ve stratejinin uygun unsurlara duyurulması ve yayılımının sağlanması

b) Politika ve stratejinin kuruluşun bütününde faaliyetlerin planlanması ve amaçlarla hedeflerin saptanması için bir temel olarak kullanılması

c) Plan, amaç ve hedeflerin uyumun sağlanması, önceliklerin saptanması, üzerinde anlaşmaya varılması ve bunların duyurulması

d)  Politika ve stratejiye ilişkin bilinç düzeyinin değerlendirilmesi

Kaynak: Karadağ, Osman ve Mahmut Naci Çuhacı. Süreç Yönetimi. Argestar Danışmanlık Ltd. Yay. (Baskıda) 160 sayfa.

Bilindiği gibi, her ölçekteki tüm şirketlerin temel amacı, daha verimli çalışarak, ortaklarına daha çok kar dağıtmaktır. Bu, genelde büyüme stratejisi ile sağlanır. Ancak, pazar koşullarına bağlı olarak küçülme de gerekebilir. Önemli olan, her iki halde de üst düzey verimliliğin korunması, kaliteli hizmetin ve müşteri memnuniyetinin sağlanması, hantallaşma veya paniğin önlenmesi, işletmenin hayati fonksiyonlarının devam etmesidir.
Bunun için ön koşul, işletmenin sağlıklı ve iyi işleyen bir yapıya sahip olmasını sağlayacak doğru stratejilerin saptanmasıdır.

Eğer, şirketleri canlı bir organizmaya benzetirsek;
• Organizasyon şeması veya “yönetim organizasyonu”, bu canlının iskeletidir. İskelet ne kadar sağlam olursa, ayakta durmak, hareket etmek ve hedefe doğru koşmak o kadar kolaylaşır.
• Yöneten ve yönetilenlerin gerekli eğitimi almış ve yeterli bilgilerle donatılmış olmaları bu canlının beyin fonksiyonlarını en iyi şekilde yerine getirmesini sağlar.
• İletişim ve süreç akışları dolaşım sistemi ile eşdeğerdir. Bunlardaki bir tıkanıklık felç veya enfarktüse yol açabilir.
• İnsan ilişkilerindeki kalite, moral ve motivasyon sağlar.
• Bütün bunların gerçekleşmesi için gerekli olan yöntem ise bu canlının aklıdır.
Her şirketin bünyesine uygun stratejinin saptanması, bunu gerçekleştirecek yöntemin tasarımı ve uygulamanın izlenerek gerekli profesyonel desteğin verilmesi Yönetim Danışmanı’nın işidir.
Strateji saptanması ve yöntem tasarımında izlenecek yol, özetle şudur:
• Stratejik analizlerin yapılması,
• Vizyon ve misyonun belirlenmesi,
• Vizyonu olasılık haline getirecek stratejik planlamanın yapılması
• Yapılanmanın ve şirket kimliğinin oluşturulması
• Yatırımın geri dönüşü için çalışanların yetkinliğinin artırılarak beyin ve yürek imecesi ile takım ruhuna sahipdonanımlı bir insan gücü meydana getirilmesi
• Böylece şirketin Sürekli Gelişim Yönetimi (SGY) için hazır hale getirilmesi.
Bütün bunların somut sonucu ise,
• Kalitenin iyileştirilmesi,
• Sürenin kısaltılması,
• Maliyetin düşürülmesi,
• Performansın geliştirilmesi,
• Verimlilik artışı sağlanması,Mevcut problemlerin çözümü ve riskin yönetilebilirliği,
• Finans ve insan kaynaklarının en verimli şekilde kullanılması,
• Şirket içinde huzur dolu ve güler yüzlü bir ortam,
• Daha çok müşteri memnuniyeti,
• Piyasada daha çok prestij ve itibar,
Ve “Daha çok kar ve kazanç”tır.

Yazar: Dr. Mahmut Naci ÇUHACI

Küresel dünyada yaşanan değişim ve dönüşümün etkileri, özellikle son yıllarda çok ciddi anlamda ülkemizi de etkisi altına almış görünüyor. Gerek kamu ve gerekse özel sektör kurum ve kuruluşları yeni dünya düzenine ayak uydurabilmek ve belki de ayakta kalabilmek için istim üzerindeler. Bu sürekli altüst oluş küresel ölçekte yaşamımızın temel gerekçelerinden biri olarak beliriyor. Ancak; birçok insan, birçok kurum, kuruluş ve şirket yöneticileri durumun böyle olduğunu hala öğrenememiş, değişimin yönünü algılayamamış görünüyor.
Yaşanan ve hala süreceği anlaşılan küresel krizden daha fazla olumsuz etkilenmeden sıyrılmaya çalışan ülkemiz mali disiplinden sapmadan süreci etkin yönetmeye çalışıyor. Son aylarda uygulamaya konulan yeni teşvik yasası bunlardan biri. Keza, diğer bir yasal önlem de işletme dünyasını yakından ilgilendiren Türk Ticaret Kanunu (TTK )…
13.01.2011 tarihli TBMM Genel Kurulu’nda kabul edilen ve kademeli şekilde 01.07.2012 tarihinden itibaren yürürlüğe girmeye başlayacak olan yeni Türk Ticaret Kanunu (TTK ) işletme dünyasına yeni bir açılım getirmektedir.
Konunun önemi ve ivediliği gözününe alındığından kamu kurum ve kuruluşları ile özel sektör işletmelerinin söz konusu kanun ve getirdikleri hakkında bilgi sahibi olmaları ve buna göre yapılanmaları zorunlu hale gelmiştir.
Bu zorunluluk KOBİ’ler ve özellikle aile şirketleri için çok daha önem taşımaktadır. Bu yapılanmada en çok zorlanacak kurumsal yapısını kurmamış ya da geliştirmemiş şirketler olacaktır.
Bu şirketlerin bir kısmının ortak özelliği de “butik” eğitim ve kurumlaşma kapsamında danışmanlık hizmeti almamış şirketlerdir. Çünkü, ya bunun farkında değillerdir ya da patronlarının “her şeyi biliyor” olmalarıdır. Ancak, unutmamak gerekir ki aynı kalite un, şeker ve yağdan üstün kalite helva yapanlar olduğu gibi, kaliteyi bir türlü tutturamayıp sonunda dükkanını kapatmak zorunda kalan helvacılar da vardır.
Diğer yandan bazı aile şirketlerinde patrona göre “kurum olmak” demek, “patronun emirlerine uymak”, şirket içerisinde kilit görevlere getirdikleri ve onlara göre sadık adamlarının gösterdiği resme bakarak ya da onlarınkulağına fısıldadıklarına göre karar vermek ve hatta makam odalarını “şatafatlı donatmak” demektir.
Durumun en acıklı yanı ise aile içi çekişmelerin yaşandığı, aile büyüğünün otoriter baskısı ya da aile içerisinde daha deli dolu olanın hükümranlığı sonucu “tek adam” uygulamaları olan bu şirketlerde, bu sürecin daha zor olacağını göstermektedir. Zira yeni TTK; şirket kaynaklarının, ortak tarafından keyfî bir biçimde kullanılmasını engellemekte, bağımsız denetim ve işlem denetimi uygulamaları içermektedir.
Sonuç olarak, Yeni Türk Ticaret Kanunu tüm eleştirilere rağmen, özellikle kurumlaşmamış aile şirketlerinin adil yönetilen, saydam, hesap verebilir ve sorumlu işletmelere dönüşmesine katkı getirecektir.
Yazar: Dr. Mahmut Naci ÇUHACI
Not: Bu yazı, Aksaray Posta Gazetesi’nde 9 Haziran 2012 tarihinde yayınlanmıştır.
http://www.aksarayposta.net/haberdetay.asp?ID=12966

Başarılı insanların ortak özelliklerinden biri de “odaklanmak”tır.

Neye odaklanıyorlar? Hedeflerine…

Hedeflerini gerçekleştirebilmekleri için plan yapmaları gerekmektedir.

Uzun vadeli bakış açısına göre plan yapılacak ise, stratejik düşüncenin ürünü olan stratejik planlama yapılır. Uzun vadeli bakış açısı için “gözler” gerekir. Bir insanın, bir şirketin, bir kurumun ya da bir organizmanın gözlerine “Vizyon” denilir.

Değerli meslektaşım Cahit Geveci’nin deyimiyle Vizyon Organizmanın Gözleri’dir.
“Hedef”siz vizyon olamaz ve hedefe ancak “vizyon”la ulaşılabilir.

Vizyon geleceğe doğru ok atmaktır.”Ufukhedef”dir.
Hayal gücü yoksa Ok da yoktur.

Hedefi vurmak için: Yere sağlam basan ayaklar (1), hedefi iyi gören gözler (2), yayı çeken güçlü kollar (3), istek ve inançla dolu bir yürek (4) gerekir.

Bir başka deyişle bunlar;
(1) dün ve bugüne ait veriler
(2) belirli ve kesin bir yönde somut bir gelecek
(3) var olan ile var olması istenen arasındaki gerilim
(4) gücün duygularla birleşimi

Vizyon, geçmiş deneyimlerle günlük kararlar alma alışkanlığı yerine geleceği de kapsayan bir yaratıcı düşünme yöntemidir.

Vizyon; Keşfedilir, Oluşturulur, Yargılanır.

Hedefe giden yolu aydınlatan sokak lambaları gibidir. Birinin aydınlığı biter, diğeri başlar.

Vizyon;
• Kurumun gelecekte ne olmak istediğidir.
• Stratejik yönetim rotasının ulaştıracağı idealdir.
• “Düş mühendisliği” olarak da adlandırılabilir.
• “Kurumsal alınyazısı”nın yeniden kaleme alınmasıdır.

Vizyon;
• Zorlayıcı, ancak gerçekçi (erişilebilir) olmalıdır.
• İstek enerjisi dolu (coşkulandırıcı) olmalıdır.
• Anahtar kavramlar net biçimde tanımlanmalıdır (yani?.. çünkü?.. yoksa?..).

Misyon ise Organizmanın elleri’dir.

Misyon (“Varlık gerekçesi”), kurum kültürünün en önemli göstergesidir.
Kurum çalışanlarının birlikteliğinin anlamı, onları bir araya getiren faktör ve başarının ölçülebilir tek alanı: Misyon

Misyon;
• Kurumun amacına uygun olmalı,
• Hayata geçirilebilir, pratikte uygulanabilir olmalı,
• Rekabette dezavantaj yaratmamalı,
• Dinamik, enerjik, motive edici olmalı,
• Etkili ve açık olmalı,
• Fark yaratmalı,
• Kurumun ve personelin değerleri ile uyumlu olmalı.

Misyon, stratejiyi, vizyonu, değerleri ve hedefi taşıyan bir araçtır. Hedefe giden yolda bir vizyondan (ufukötesi) diğerine bu araçla gidilir. Araç, yol koşullarına uygun (1), sürücüsü nitelikli (2), bakımı iyi yapılmış (3), yeni ve konforlu (4) olmalıdır.

Başka bir deyişle bu araçlar;
(1) doğru stratejiler
(2) lider
(3) donanımlı personel (takım/ekip)
(4) teknoloji, imaj, güven ve motivasyon.

Böylesine vizyon ve misyona sahip bireyler, kurumlar, şirketler ve her türlü organizasyonların başarılı olmaması için hiçbir sebep yoktur.

Yazar: Dr.Mahmut Naci ÇUHACI

Not: Bu yazı, 28 Temmuz 2012 tarihli Aksaray Posta Gazetesi’nde yayınlanmıştır.
http://www.aksarayposta.net/haberdetay.asp?ID=13275

Bu yazımda, gerek kamu gerekse özel sektörde görev yapan yöneticilere bir mum ışığı kadar da olsa katkı sağlaması için Strateji ve Stratejik Planlama kavramlarından söz edeceğim.
Strateji, 18. yy. dan itibaren askeri alanda kullanılan bir deyimdir. Askeri güçlerin harekatını siyasal iktidarca belirlenmiş bir hedefe ulaşacak biçimde birleştirme sanatıdır. Başka bir deyişle, bir savaşın sürdürülmesi veya bir ülkenin savunma ihtiyaçları için askeri, siyasal, ekonomik ve manevi güçlerin hareketini birbiri ile uyumlu kılma sanatıdır. Oyunlar kuramında (matematikte) ise, belirli bir konjonktürde ilgili kişilerin davranış varsayımlarının fonksiyonu olarak alınan kararların kümesidir.
Bir başka tanıma göre de eldeki tüm olanakları sayıca zayıfken bile uygun yer ve zamanda en etkili biçimde kullanabilmek böylece olabildiğince büyük bir hızla asıl hedefe yöneltmek. Basit bir sanat, ancak eksiksiz bir uygulama düzenli bir hazırlık ile istenen sonuç!
Planlama ise; her bilim dalında ayrı bir tanımı olan genel bir deyim. Bizim konumuza uyan tanım ise, bir amaca ulaşmak için, önceden tasarlanan işlemlerin düzenli sıralanışı; bu biçimde hazırlanmış tasarı (kaynakların en uygun kullanımı için) Neyi, Nerede, Ne Zaman, Nasıl ve Kim yapacak, sorularına cevap verilmesidir.
Yönetimle ilgili eğitimler, seminerler ya da üniversitelerde öğrenilen şeylerin tek amacının “stratejik düşünebilme” olduğunu ileri sürülebilir. Stratejik düşünebilenler ise stratejik planlama yapabilenlerdir.
Stratejik Plan
Kurumlarca; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle hazırlanan plandır.
Stratejik Planlama
Durağan değil, dinamik bir süreç; bir düşünme (yaşam) biçimi; anlık, orta ve uzun vadeli bölümleri birbirinin içine girmiş yaşayan bir organizma yaşatan bir yöntemdir.
İş hayatında mucize yoktur, doğru yapılmış stratejik planlama vardır. Unutulmamalıdır ki, ekibin tümünün stratejik düşünebilmesi, başka bir deyimle “düşünce kalitesi”nin yüksek olması mükemmelliğe ulaşmak için gereken temeldir.
Organizmanın kalbi: Amaç / Hedef
Kurum neden var? Amaç, kurumun varoluş nedenidir. Her iş ve meslek “insan”a hizmet için bir fırsattır.
Kar: Amaç mı, araç mı?
Kurumun amacı = Takımın amacı = Çalışanın bireysel amacı
Takımın amaca inanması;
“Bir işi ileri götüren hedef düşüncesidir. Vizyonlar değişebilir, stratejiler birbiri ardına görünüp kaybolur, fakat hedef düşüncesi yaşamaya devam eder.”
Sonuç: Hedefe doğru stratejik düşünme yeteneği sisteme kan pompalar, girişim ruhunu, başarı tutkusunu diri tutar. Beyni ve zekayı duyguyla kuşatır, şevk ve sevgiyi bünyesinde barındırır. Ancak, dikkatli davranmak gerekir. Zira insan kalbi gibi kırılgandır…
Gelecek yazımda vizyon ve misyondan söz etmek üzere.
Yazar: Dr. Mahmut Naci ÇUHACI
Not: Bu yazı, Aksaray Posta Gazetesi’nde 10 Temmuz 2012 tarihinde yayınlanmıştır.

http://www.aksarayposta.net/haberdetay.asp?ID=13179