Dr. Mahmut Naci Çuhacı https://www.nacicuhaci.com Yönetim Danışmanı,Eğitimci ve Koç,Düş Mühendisi, Düşmühendisi,Çevik Adam, Çevik Şirket Arge ve Danışmanlık,Argestar Eğitim,Kişisel Gelişim Eğitimleri,Kurumsal Eğitimler Tue, 25 Jul 2023 20:08:05 +0000 tr-TR hourly 1 İşe Gelirken “Yüreğini de Getirmek” Eğitimi https://www.nacicuhaci.com/2019/05/26/ise-gelirken-yuregini-de-getirmek/ https://www.nacicuhaci.com/2019/05/26/ise-gelirken-yuregini-de-getirmek/#comments Sun, 26 May 2019 14:21:22 +0000 http://www.nacicuhaci.com/?p=5171

“İşe Gelirken, Yüreğini de Getirmek” Ne Demek?

• Kurumu sahiplenmek (aidiyet)
• Kurumsal hedefleri yüreğinde hissetmek
• İşe tutkuyla bağlanmak
• Takım ruhuna katkıda bulunmak
• Gönüllülük sergilemek
• İnisiyatif kullanmak

Kurumsal Aidiyet Altyapısı

2 U + 2 H
2 U: Ufuk ve Umut
2 H: Heves ve Heyecan

“İnsana Duyarlı” Kurum Kültürü

• Değer vererek yönetmek
• İlişki kurarak yönetmek
• Kulak vererek yönetmek
• İkna ederek yönetmek
• Uzlaşarak yönetmek
• Güven vererek yönetmek

Aidiyet Tabanlı Ast – Üst İlişkileri

• Kimlik-kişilik doku geçimliliği
• Taraflar arasında güven
• Karşılıklı empati
• Kesimler arasında hoşgörü
• İki yanlı sağduyu

Aidiyet Odaklı İşletme İçi İletişim

• İnsanları ve takımları coşkulandırıcı ifadeler kullanılmalıdır.
• “Bireyin farkına varıldığını” açıkça anlatan sözcüklere yer verilmelidir.
• Ödüllendirme, topluluk önünde ve törensel biçimde yapılmalıdır.
• Azarlama, görsel – işitsel mahremiyet çerçevesinde yapılmalıdır.
• Olumsuz mesajlarda, her zaman ‘sandviç tekniği’ kullanılmalıdır: olumlu – olumsuz – olumlu.

Aidiyet İle Etkileşen Kurumsal Kavramlar

• Lider-yöneticilik
• Kurum kültürü
• Örgütsel yapılanma – işleyiş
• Pozisyon – statü (rol – görev)
• İletişim kalitesi
• Stres düzeyi
• Performans sistemi
• Takım çalışması
• Karar mekanizması / akışları
• Yetki / sorumluluk / kuvvet dengeleri
• İnisiyatif kullanma / yetki devri
• Hata kültürü
• Toplantı gelenekleri
• Kurumsal imaj

Kurumsal Aidiyet İklimi

• Lider – yöneticilik yaklaşımı
• Yönetim değil, yönetişim anlayışı
(katılım / etkileşim / paylaşım)
• “Dolaşarak yönetme”
(psikolojik erişilebilirlik)
• “Takımdaşlık / kurumdaşlık” odaklı insan kaynakları yönetimi
• Hedeflerin açıkça belirlenmesi
• Süreçlerin sürekli geliştirilmesi
• Rollerin-görevlerin netlikle tanımlanması
• “Psiko-sosyal ergonomik” kurum kültürü

Kurumsal Aidiyet Olmazsa…
Geriye, yalnızca duvarlar ve kurallar kalır…

Kurumsal Aidiyeti Kemiren Unsurlar

• Adil olmayan yaklaşımlar
• İşin anlamlı kılınmaması
• Aşağılayan davranışlar
• Hiyerarşinin aşırı vurgulanması
• Yaşanan belirsizlikler
• Bireysel – kurumsal iletişim kesintileri
• Yıkıcı düzeye tırmanan çatışmalar
• Motivasyon çökmeleri

Kurumsal Aidiyeti Güçlendirme Reçetesi

İnsan kaynaklarının (önceliklerinin, beklentilerinin, yakınmalarının ve psiko-sosyal gereksinimlerinin) “farkına varmak” ve duyarlılıkla yaklaşmak.

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL

]]>
https://www.nacicuhaci.com/2019/05/26/ise-gelirken-yuregini-de-getirmek/feed/ 0
İNSAN İLİŞKİLERİNİ “AKORT ETMEK” https://www.nacicuhaci.com/2019/05/26/insan-iliskilerini-akort-etmek/ https://www.nacicuhaci.com/2019/05/26/insan-iliskilerini-akort-etmek/#comments Sun, 26 May 2019 14:12:07 +0000 http://www.nacicuhaci.com/?p=5167 Çağımız yönetiminde ‘insan’ önem kazanmış ve yönetim insancıllaşmıştır. Artık, işletmelerde, insanın insan yönü elde edilerek çalışmaya yönlendirilmesi ve verimli olması istenilmektedir. Yönetici/üst, alt kademedeki personelle bütünleşmekte ve özdeşleşmektedir: onlarla aynı elbiseyi giymekte, aynı bareti takmakta, aynı yemekhanede aynı yemeği yemekte, aynı araçla seyahat etmekte; personeline adıyla hitap etmekte, ceketsiz görüşmekte, birlikte çay içmekte, samimi ilişkilere girmektedir. Artık, yönetimde katı kurallar ve kalıplar yerine, ortak amaçlar ve ortak kurallar gelişmektedir. Yöneticiler ya da üstler artık fildişi kulelerde oturan, sadece emir veren, her şeyi denetleyen erişilmez kişiler değildir. Yönetici ya da üstler artık, işçiyle astlarıyla oturup konuşan insandır. Alt kademeye inen, işbaşında onu yönlendiren ve iş görenle direkt görüşen insandır. Artık, yönetimde verimliliği sağlayan etki, sadece fazla para verilmesi veya fiziki şartların iyileştirilmesi değil, çalışanlara gösterilen yakın ilgi ve özendir.

Yönetim insanlara önem verirse, insanlar (çalışanlar) da yönetime önem verirler. Yöneticilerin/üstlerin çalışanlara gülümseyerek bakması, onlarla tokalaşması, konuşması ve aralarında dolaşması bile insan olarak onlara önem vermesi demektir. Yumruğunu masaya vuran, kaşlarını çatan, selam almayan-vermeyen, astlarıyla konuşmayan, astlarını karşısında ayakta tutan yöneticiler/üstler artık tarihte kalmıştır. Çünkü insanlar eskiden karın tokluğuna zorla çalıştırılırdı. Bugün ise, insanı çalıştırmak, ancak insanı kazanmakla mümkün olmaktadır.

İnsanların Psiko-Sosyal Özellikleri

İnsanlar; sevilmekten ve övülmekten hoşlanırlar; tenkit ve şikayet edilmekten hoşlanmazlar; kendilerini daima haklı ve rakipsiz görürler. İnsanlar, sözlerden çok eylemlere önem verirler; söz ve davranışlarda tutarlılık ararlar. Her insan kendisinin yetenekli ve başarılı olduğunu kabul eder. Her insan bağımsız olmak, kendi kaderine hakim olmak ve diğer insanlardan farklı ve üstün olmak ve hatta ‘tek’ olmak ister. Bu nedenle herkes kendisini olduğundan fazla görür. Çünkü insanların hayal güçleri ve bilinçaltları çok güçlüdür.

Ayrıca, herkesin kendisine özgü bir kişiliği vardır. Herkesin farklı duygusu, inancı, amacı, çıkarı, tavrı ve tarzı vardır. İşte insanlar bu yapılarıyla (çelişkileri ve özellikleriyle) insandır. Başarılı ve yararlı insan ilişkileri açısından, insanların psiko-sosyal yapısını oluşturan bu çelişkilerin ve özelliklerin bilinmesinde yarar vardır. Bu özelliklerden bazıları şunlardır:

• Her insan sevilmek ve sayılmak ister.
• İnsanlar tenkit ve şikayet edilmekten hoşlanmazlar.
• İnsanlar daima kendilerini haklı görürler.
• Herkes kendisini olduğundan fazla görür.
• Herkesin farklı görüşü ve düşüncesi, duygusu ve inancı, amacı ve çıkarı vardır.
• Herkesin kendine özgü farklı tavrı, davranışı, üslubu ve usulü vardır.
• Herkesin bir kişiliği vardır.
• Herkesin bir ilgi alanı vardır.
• Herkesin belli bir gücü ve çevresi vardır.

İnsan ilişkilerinde Etkili On Söz

Günlük yaşamda, insan ilişkilerinde en etkili ve geçerli olan ifadeler ve sözler aşağıdaki 10 cümlecikte toplanmıştır. Bu sözler ve ifadeler başarılı etkili insan ilişkilerinin anahtarıdır:

1) Size nasıl yardımcı olabilirim?
2) Siz ne düşünüyorsunuz?
3) Size katılıyorum (Haklısınız)
4) Sizi kutlarım!
5) Rica edebilir miyim/ Müsaadenizle/Lütfen!
6) Bu konuda hatalıyım
7) Özür dilerim/ Affedersiniz/Üzgünüm
8) Teşekkür ederim
9) İyi günler/Saygılar!
10) Biz

Bu arada, insan ilişkilerinde en az kullanılması veya hiç kullanılmaması gereken sözcük de, “BEN” dir. “Ben” yerine daima “BİZ”, “Şirketimiz”, “Ailemiz”, İşletmemiz”, “Müdürlüğümüz”, “Fabrikamız” vb. demek daha etkilidir (Atatürk, “Ben” dememiş, hep “Millet” demiştir).

Hayatta başarının sırrı, önce, başarılı insan ilişkileri kurmaktır. Başarılı insan ilişkilerinin (insanları etkilemenin ve elde etmenin) en kısa yolu da: SICAK BİR EL UZATMA, TATLI BİR GÜLÜMSEME ve GÜZEL BİR SÖZ SÖYLEMEDİR. Onun için eskiler “Tatlı dil yılanı deliğinden Çıkarır” demişlerdir. Çinlilerde: “Her balık yakalanabilir. Yeter ki oltanın ucuna onun sevdiği yemi koymasını bilin” demişlerdir. İşte, bu kadar basit!

İnsanlara Duyarlı Yaklaşmak

• Ön yargıyla değil, ön bilgiyle yaklaşmak
• Yapmacık değil, içtenlikle yaklaşmak
• İnsanları sorgulamak değil, soru sormak
• İnsanları yönetmek değil, yönlendirmek

İnsanların Güvenini Kazanabilmek

• Ayrımcılık yapılmamalıdır (‘kayırma’, ‘takma’ yoluna gidilmemelidir).
• Daima şeffaf iletişim kurulmalıdır.
• İnsanlara empatik yaklaşılmalıdır.
• Alçakgönüllü olunmalı, kesinlikle tepeden bakılmamalıdır.

İlişkileri “Aşındırıcı” Unsurlar

Öfke, Nefret, Hırs, Kaygı, Dışla(n)mak, Hınç, Çaresizlik, Aşağıla(n)mak, Kıskançlık, Korku, Çekememezlik, Kuşku, Düş Kırıklığı, Ümitsizlik…

Diğer yandan;
“İnsana Duyarlı” Kurum Kültürü aşağıdaki unsurlara yönelik olmalıdır.
• Değer vererek yönetmek
• İlişki kurarak yönetmek
• Kulak vererek yönetmek
• İkna ederek yönetmek
• Uzlaşarak yönetmek
• Güven vererek yönetmek

Sinirli İnsanlara Yaklaşım

• Sözünü kesmeden, sonuna kadar dinleyiniz.
• “Haklısınız” yerine “anlıyorum” deyiniz.
• Restleşmeye kalkışmayınız.

Gerek sözlü, gerekse yazılı iletişim ile insanların yaşamına “dokunuyoruz” aslında.

Dokunmak vardır, ‘okşarcasına’… Dokunmak vardır, ‘tokat atarcasına’!..

İletişim Engelleri – Psikolojik

– İnsana değer vermemek
– Empati kurmak yerine, tek açıdan bakmak
– Davranışa değil, kişiliğe odaklanmak
– Hoşgörülü olmamak
– Uzlaşmacılık sergilememek
– “Düello” yaklaşımında direnmek

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL & Dr. M. Naci ÇUHACI

]]>
https://www.nacicuhaci.com/2019/05/26/insan-iliskilerini-akort-etmek/feed/ 0
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DEYİNCE… https://www.nacicuhaci.com/2019/05/26/insan-kaynaklari-yonetimi-deyince/ https://www.nacicuhaci.com/2019/05/26/insan-kaynaklari-yonetimi-deyince/#comments Sun, 26 May 2019 13:50:25 +0000 http://www.nacicuhaci.com/?p=5165 Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, yaşamın bir çok boyutunda olduğu gibi, iş hayatında da ürün ve hizmetlerin üretim, dağıtım ve bakım yöntemlerini etkilemektedir. İş hayatında meydana gelen bu gelişmeler, insan kaynaklarında aranılan nitelikleri de büyük ölçüde etkilemektedir. Seri üretime dayalı geleneksel endüstriyel işletmelerde çalışan ve dar bir alanda eğitilen, tekrara dayalı işleri yapan, verilen talimatlar çerçevesinde hareket eden işgücü, çevik şirketler için yeterli olmamaktadır. Bazı yönetim otoritelerine göre de, üçüncü bin yılda ayakta kalabilecek şirketlerin rakiplerinden daha hızlı ve daha etkin öğrenen organizasyonlarının olacağı ileri sürülmektedir. Sürekli değişen dünyada ve giderek artan rekabet ortamında, müşteri oluşturabilmek, endüstri standartlarını belirleyebilmek, etkin organizasyonel yapıya ulaşmak, küresel rekabet gücünü artırmak, uygarlığa katkıda bulunabilen bir organizasyona dönüşmek gibi amaçları başarabilmek için klasik eğitim ve yönetim reçeteleri yetersiz kalmakta, daha ileri düzeyde bir anlayışa ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta, öğrenen organizasyonların ötesinde gülen organizasyonların stratejik bir önem kazanacağı ileri sürülmektedir.

Böylesine bir organizasyon içerisinde misyon ve vizyonlarını sürdürme uğraşı veren istihdam dünyası ise, aşağıda yer alan yeterliliklere sahip işgücünü, başka bir deyişle bilgi toplumunun insan gücü profilini ya da diğer bir deyişle kültürel sermayesini sağlama çabası içerisindedir. Bu yeterlilikler;

• Kendi mesleklerinin yeterli bir üyesi olmanın yanı sıra fen ve mühendislik alanlarındakiler için asgari düzeyde bir sosyal bilimler bilgisi, sosyal bilimler alanlarındakiler için de asgari bir fen ve teknoloji bilgisi; özellikle teknolojinin toplumsal etkilerini kavrayabilme,
• Değişikliklere uyum sağlayabilme,
• Liderlik, koçluk ve mentorlük yapabilme,
• Takımın yıldızı değil takımyıldızın bir üyesi olabilme,
• Karşılaştığı sorunları çözebilme,
• Kalıp ötesi düşünebilme,
• İnsan ilişkilerinde başarılı ve pozitif düşünebilme,
• Ürün ve hizmetin kalitesini geliştirmek için sorumluluk alabilme,
• İleri teknolojileri anlayabilme ve uygulayabilme,
• Anadiliyle birlikte en az bir yabancı dilde yazılı ve sözlü iletişim kurabilme yeteneği.

Yukarıda işaret edilen yeterliliklere sahip insangücünü yetiştirme görevi, genel eğitim sisteminin olduğu kadar, mesleki ve teknik eğitim sistemine de düşmektedir. Mesleki ve teknik eğitim sisteminin temel görevi, bireye iş piyasasında geçerliliği olan bir işe girebilmesi için, istihdam sektörünün talep etmiş olduğu becerikli ve teknik insan gücünü yetiştirmektir. Çünkü, dünyadaki hızlı değişime uyum sağlayabilen ve insanını bu yeni ortamın gerektirdiği niteliklerle donatabilen, bilgiye erişebilen, bilgiyi üretebilen ve kullanabilen ülkelerin yirmibirinci yüzyılda etkili ve başarılı olabileceği üzerinde önemle durulmaktadır.

Diğer yandan istihdam sektörü, bilgi toplumunun insan gücü profilini oluşturan yeterliliklerin insan kaynaklarına nasıl kazandırılabilir sorularına cevap aramaktadır. Bu maksatla, çevik şirketler hizmet içinde iş gücüne yatırım yapmakta; işletme içi ve işletme dışı eğitimler yapmaktadır.

Bu arada, 1980’li yıllardan sonra Türk ekonomisinin dışa açılmasıyla birlikte hızlı bir değişim yaşanmıştır. Özellikle, sanayiinin büyümesi, üretim ve ihracatın artması, yeni iş alanlarının oluşması, yabancı sermayeli şirketlerin piyasaya girmesi ve rekabet gibi unsurlar nitelikli iş gücü ihtiyacını büyütmüştür. Diğer yandan, yabancı sermayeli şirketlerin nitelikli insan gücünü kendilerine çekmeleri sonucu zor duruma düşen yerli şirketler, yetiştirme ve geliştirme faaliyetlerine hız vermişlerdir. Bazı şirketlerin eğitim bütçeleri ciddi orana ulaşmıştır. Bunun doğal sonucu olarak eğitim danışmanlık firmaları devreye girmiştir. Ancak, bu firmaların sundukları eğitimlerin yeterliliği ve etkinliği konusunda somut veriler bulunmadığı için bir tartışma konusu olmaktadır. Bu alanın dışında bir sorun ise, iş gücünün alan uzmanlığında da yaşanmaktadır. Kamu ve özel sektör şirketlerinin hemen hemen birçoğunda işgücünün niteliğinin iş gereklerine uygunluğunun sağlanamaması yönünde problemler yaşanmaktadır. İşin gerektirdiği ile işgücünün sahip oldukları yeterlilikler arasındaki uyumsuzluklar, insan gücünü geliştirme faaliyetlerinin gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır. Yeterlilik yönünden işin gereklerini karşılayamayan işgücü, kurumun amaçları ve etkinliği yönünden bir engeldir. Hizmet içi eğitim bu engel durumu aşmak için en iyi ve etkili süreçlerden biridir.

Öte yandan, müşterilerin örf ve adetleri, inançları, demografik ve coğrafi pazar kesitleri, değer yargıları, gereksinimleri, tercihleri, beklentileri ve satın alma davranışları, yaşam tarzı profilleri gibi özellikleri de değişmekte, ürün ve hizmetin sunu ve açılımını etkilemektedirler. Bütün bu değişiklikler toplumda yeni ihtiyaçlar ve bireylerin düşünce denizlerinde yeni paradigmal sıçrayışlar yaratmaktadır. Bugün artık herşeyi itirazsız satın alan geleneksel müşterinin yerini, ne istediğini daha iyi bilen seçici müşteri tipi almıştır. Bu durum rekabete ürün çeşitliliği ve farklılığı boyutunu getirmiştir. Ürün yelpazesinin genişlemesi, şirketler için yeni yatırımlar, daha karmaşık ürün, hizmet ve organizasyon yapıları yaratmıştır. Bu karmaşanın organizasyonlarda yarattığı olumsuzlukların üstesinden gelebilmek için öncelikler kendilerini sürekli yenileyen, eleştirebilen, sorgulayan yaratıcı insanlara verilmektedir. Ne var ki yetenekleri yüksek insanların istihdamı bir yandan maliyetleri artırırken diğer yandan da organizasyonda yeni yönetim katmanlarının oluşmasına ve hiyerarşi piramidinin daha da dikleşmesine ve iletişimin de o ölçüde tıkanmasına yol açmış ve bir ölçüde de organizasyonları hantallaştırarak şirketleri yeni yönetim modellerinin arayışına itmiştir. Yeni yönetim modelleri, hiyerarşi piramidinin katmanlarını azaltarak basıklaştırmakta ve bu arada artan kontrol alanlarının ortaya çıkardığı denetim sorunlarını da sürekli eğitimler ve esnek organizasyon yapılarıyla gidermeye çalışmakta; ve hatta piramidi ters çevirerek müşteriyi ve onu tatmin edecek olan ön cephe elemanlarını tepeye çıkaran bir koçluk sistemini yerleştirmektedir.

Diğer bir deyişle, oyunun kuralı olan “The name of the game is to make money” tekerlemesi, kendini yüksek kaliteye ve düşük fiyatlara, ürün ve hizmet çeşitliliğine ve daha önemlisi müşteri tatminine endekslemiştir. Bu nedenle şirketler, küresel pazarlarda gittikçe yükseltilen çıtadan atlayabilmek için günlük planlarının yanı sıra stratejik planlar da yapmak zorunda bırakılmışlardır.

Bu bağlamda insan kaynakları politikaları, “çalışanların etkinliğini, verimliliğini ve yaratıcılığını arttırarak; mutlu ve huzurlu bir çalışma ortamında beyin ve gönül güçlerini işe koşarak katma değer yaratacak iş sonuçlarına ulaşmak” üzerine tasarımlanmaktadır. Böylesine bir politika peşinde koşan çevik şirketler rehavete katılmamak için Yetenek Yönetimi Sisteminin alt yapısı oluşturan İnsan Kaynakları Yönetim sistemini kurmakta ve işletmektedir. Zira en önemli rekabet unsuru insan kaynağıdır. Temel amaç yalnızca kurallara uygunluk değil, çalışanların kendilerini işlerine hasretmeleridir. Bu nedenle de çalışanlar çok dikkatlice seçilmeli ve geliştirilmelidir. İnsan kaynakları yönetim sistemi ise kendilerini şirketine ve işine adamış, yetenekli ve güçlü işgücünün birbiriyle uyumlu bir dizi kültürel, yapısal ve personel yöntemlerinin kullanıldığı stratejik yönetimi sayesinde rekabet avantajı elde etmeyi amaçlayan yeni ve farklı bir yaklaşım sergilemektedir.

Şirketlerin en değerli ancak yönetilmesi en zor kaynağı, insan’dır. Teknoloji, altyapı ve kapasite alanlarında yapılacak yatırımlar, ancak bunları en etkin ve etkili şekilde kullanan çalışanlar olursa anlamlıdır. Bu maksatla insan kaynakları yönetimi işin asıl faaliyetleri için hayati bir konu olduğundan sadece personel uzmanlarına bırakılamayacak denli önemlidir. Şirket yöneticilerinin tümünün ana görevlerinden biri insan kaynakları yönetimi olduğu unutulmamalıdır.

Bugün insan kaynaklarında en kritik faktör; yetenekli çalışanların işe alınması, eğitilmesi, dinamik hale getirilmesi, motive edilmesi ve uzun dönemli istihdamının sağlanmasıdır. Yetenekli çalışanların şirkete çekilmesi ve işletmede tutulması konusunun üst yönetimin önceliği haline getirilmesi önem kazanmaktadır.

Sonuç olarak, “Personel”den “İnsan Kaynakları”na geçişte insanı işe almaktan, emekli etmeye kadar olan süre içerisinde insana ilişkin olarak yapılan faaliyetlerin tümü incelenmekte ve esasta insana insan olarak değer verilmesi üzerinde durulmaktadır. İnsan unsurunun önemi şirketlerin halen bulundukları düzeyden daha üst bir düzeye sıçramasını mümkün kılan en önemli unsur olmasındadır. Şirketleri verimlilik, ekonomiklik, kârlılık gibi ekonomik verilerle değerlendirmenin yeterli olmadığı, şirketin sahip olduğu insan beyninin, yaratıcılık ve yeteneğinin dünya çapında rekabetçi üstünlükler sağlamak için en önemli varlık olduğu ortaya çıkmıştır.

Dr. M. Naci ÇUHACI
Yönetim Danışmanı, Koç ve Eğitimci
www.ceviksirket.com

]]>
https://www.nacicuhaci.com/2019/05/26/insan-kaynaklari-yonetimi-deyince/feed/ 0
Aksaray’ın sümüklü böceği kim, ya da kim olmak ister? https://www.nacicuhaci.com/2017/07/12/aksarayin-sumuklu-bocegi-kim-ya-da-kim-olmak-ister/ https://www.nacicuhaci.com/2017/07/12/aksarayin-sumuklu-bocegi-kim-ya-da-kim-olmak-ister/#comments Wed, 12 Jul 2017 20:31:57 +0000 http://www.nacicuhaci.com/?p=5082 Değerli Dostum ve Meslektaşım Prof. Dr. İsmail Üstel’in “Sümüklü Böcek Olmak İstiyorum” isimli makalesini okurken; aslında, görüntüsü itibariyle çok sevimli görünmese de “iz” bırakan bu hayvan, geçmişe sürükledi beni.

Çocukluğumun “Delikli Harım”ında ya da “Hacı Osman’nın Kavaklığı”nda Taşpazarlı çocuklarla sepet sepet “fişgene” toplayıp okul harçlığımızı çıkardığımız günleri anımsadım.

“Nereden çıktı şimdi durup dururken, böyle soru sormak?” diyorsanız, sizinle bir gezinti yapalım bu böceğin yaşam dünyasına…

Prof. Dr. İsmail Üstel’in anlatımlarıyla bir ders var alınacak sümüklü böcekten:

Bildiğiniz gibi, yöresel dilimizle “fişgene” dediğimiz salyangoz yol alırken ardında “karakteristik bir iz” bırakıyor.

Doğru, bu iz insana hiç de sevimli olmayan bir şeyler çağrıştırıyor.

Bununla birlikte; yol alırken ardında iz bırakmayan insanları, kurumları ve toplumları düşününce, bu böcek gözümde değer kazanıyor diyor, Sevgili Üstel Hoca.

Aynen, arkasında iz bırakan insanların, kurumların ve toplumların gözümüzde yüceldiği gibi…

Aksaray Milletvekili, Valisi, Belediye Başkanı, bir kurumun yöneticisi ya da bir meslek odası başkanı ya da bir sivil toplum kuruluşunun başkanı olarak böylesine iz bırakacak bir çok adım atabiliriz çok çeşitli alanlarda, bir çok proje geliştirebiliriz, Aksaray’a değer katan…

Yapıcı ve kalıcı bir iz bırakacak olursak, bakın neler olabilecektir:

Bu fani dünyadan ayrıldıktan sonra yıllar çok yıllar sonra bile; bıraktığımız izden etkilenenler, o izden esinlenenler olabilecektir. “Bu gök kubbede hoş bir seda bırakmak” gibi bir şey bu.

Aslında, insan olarak, beynimizi ve yüreğimizi işe koşarak sümüklü böcekten çok daha anlamlı, çok daha hayırlı ve derin iz bırakabiliriz değil mi?

Yeter ki, bunun bilincine varalım, yeter ki varlık gerekçemizin farkında olalım.

Kalınız sağlıcakla muhabbetle…

Dr. Mahmut Naci ÇUHACI

]]>
https://www.nacicuhaci.com/2017/07/12/aksarayin-sumuklu-bocegi-kim-ya-da-kim-olmak-ister/feed/ 0
Kırık Koltuk Söyleşileri https://www.nacicuhaci.com/2017/04/22/kirik-koltuk-soylesileri/ https://www.nacicuhaci.com/2017/04/22/kirik-koltuk-soylesileri/#comments Sat, 22 Apr 2017 18:34:09 +0000 http://www.nacicuhaci.com/?p=5060 Sakarya Defterdar Yardımcısı ve Yazar Rahim TAŞ moderatörlüğünde facebook sayfasında yapılan “Kırık Koltuk” Söyleşilerine konuk olan Dr. Mahmut Naci ÇUHACI (Düşmühendisi) ile yapılan söyleşi. (Bu söyleşiler Rahim Taş tarafından kitap olarak yayımlanmıştır.) Kitabın ismi: Hammaliye – Maliyecinin İç Sesi

Rahim Taş – Konuğumuz, Bakanlığımızca düzenlenen eğitimlerde eğitici olarak bulunmuş, fahri maliyeci ilan ettiğimiz, Değerli Hocamız. Sorularımızda sınırlama veya çeşitlendirme kısıtımız yoktur. Amacımız uzmanlığınızdan olumlu sonuçlar çıkarabilmek olacaktır. Dr. M Naci Çuhacı kimdir? Uzmanlıkları nelerdir?

Dr.M.Naci Çuhacı – Dr. M Naci Çuhacı, kamu ve özel sektör kurum ve kuruluşlarının çağdaş yönetim ilkelerine uygun olarak 21. yüzyılı karşılamalarına katkıda bulunmak ve bu bağlamda kişisel ve kurumsal gelişimleri için eğitim, araştırma ve danışmanlık hizmetlerini sunmak amacıyla 1998 yılından beri, yeni yepyeni yaşam döneminde paylaşımlarını sürdürmektedir. “Birey, kurum ve toplumun gelişimi için geleceği tasarlamak” ülküsüne bağlı kalarak; bugüne kadar farklı alanlarda faaliyet gösteren kamu ve özel sektör kurumlarının yeniden yapılanması, insan kaynakları yönetim sistemlerinin oluşturulması, Toplam Kalite Yönetimi, Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama, işyükü/işgücü analizleri yoluyla insan gücü yetkinlikleri ve performans değerlendirme sistemlerinin kurulması, her kademedeki çalışanların ihtiyaçlara uygun kişisel ve kurumsal gelişim eğitimlerinin belirlenmesi ve bu eğitimlerin verilmesi görevlerini başarıyla yerine getirmiştir. Eğitim aşktır! diyen bir adam. Yönetim Danışmanı, Eğitimci, Koç, Düşmühendisi

Rahim Taş – Maliye Bakanlığı ile eğitim çalışmalarına ilk ne zaman başladınız? En son hangi eğitimi verdiniız? Bu sure içerisinde hitap ettiğiniz kitle profili nasıldı?

Dr.M.Naci Çuhacı – İlk defa 2005 yılında başladım. 34 ayrı gruba 102 saat Etkili İletişim ve Beden Dili Eğitimi vermiştim. 2005’den beri profil değişti. Şimdilerde öğrenen, farklılaşan ve değişimi yöneten, özgüveni yüksek ve gittikçe Y kuşağın hâkim olduğu bir Maliyeci Profili hâkim. En son Üst Kademe Yöneticilerinize dört ayrı gruba “Yetenek Yönetimi” eğitimi ve Taşra personelinize de sekiz ayrı grup haline “Kişisel Gelişim” eğitimi vermiştim.

Rahim Taş – Maliye Bakanlığında size iletilen sorun veya durumlardan, aktaranların yanlış bildikleri nelerdi? Maliye Bakanlığındaki ast üst ilişkisi, üst yönetimin alt yönetime bakış açısı nasıldır? Değerlendirmelerinizde negatiflik varsa ne gibi önerilerde bulundunuz?

Dr.M.Naci Çuhacı – 10 yıl öncesinde daha statüko kokan, hiyerarşik bir yapı vardı. Şimdilerde ise ılıman örgüt iklimin arttığını, açık kapı politikasının uygulandığını tam yeterli olmasa da gözlemlemekteyim.

Rahim Taş – Maliye Bakanlığında verdiğiniz eğitimlerden sonra hiç geri dönüt aldınız mı? İşe yaradığını düşündünüz mü, yoksa eğitimlerde verilenlerin eğitim salonunda mı kaldığını düşündünüz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Oranı bilemem ancak, oldukça geri dönüt aldım. Ancak, şunu da söylemekten geçemeyeceğim. Bir gün devrin Müsteşar Yardımcısı ile sohbet ederken; “Hocam, eğitiminize katılan bir Defterdarımıza “eğitim nasıl geçti” diye sorduğumda; “sağ olun, bol bol saunaya girdim” demişti ve oldukça gülmüştük.

Rahim Taş – Kişisel gelişim uzmanısınız. Pozitif düşünce kalıp ötesi düşünce, gelecek rotalaması gibi kavramlar bize neler çağrıştırmalı, nasıl detaylandırırsınız bunları?

Dr.M.Naci Çuhacı – Yarın için geniş ufuklu fakat gerçekçi olmalıyız. Bunun yolu verileri iyi değerlendirmek ve doğru karar vermektir ancak bu şekilde geleceğimiz güvencede olur. Düş mühendisliği, hiç düşünülemeyecek şeyleri olanaklı kılar. Düş mühendisliği geleceğe doğru ok atmaktır.

Ok: hayal gücü
Hedefi vurmak için: yere sağlam basan ayaklar (1), hedefi iyi gören gözler (2), yayı çeken Güçlü kollar (3), istek ve inançla dolu bir yürek (4)
(1) Dün ve bugüne ait veriler
(2) Belirli ve kesin bir yönde somut bir gelecek
(3) Var olan ile var olması istenen arasındaki gerilim
(4) Gücün duygularla birleşimi

Bülent Papuccu – Maliye Teşkilatının geleceği hakkında Sayın Bakana mektup yazacak olsaydınız ne yazardınız?

Dr.M.Naci Çuhacı – Birey Yerine Ekip; Bireysel Akıl yerine Ortak akıl; Ben yerine Biz; Açık Kapı politikası, Yetenek Yönetimi; Dolaşarak Yönetim; Liyakat ve Adil bir ücret yönetim sistemini gibi çağdaş yönetim ve insan kaynakları uygulamalarının yoğunluklu olarak hayata geçirilmesini isterdim.

Doğan Adıgüzel – Danışman, koç ve eğitimci olarak burada bulunan herkes sizinle yüz yüze bir şekilde bir araya gelmiştir. 21. yüzyılda; ya “farklı”laşırsınız, ya da “sıradan”laşırsınız. Farklılaşmak istiyorsanız, anahtar sözcük şudur: İ-no-vas-yon demiştiniz. Sizce Maliye personeli çağın gereklerine göre değişim ve yenilemeye açık mıdır? Yoksa klasik anlamda geçmişteki Gelenekçi Maliye anlayışı halen devam ediyor mu? Maliye ve Maliye çalışanları için sizce bir an önce yapılması gereken değişim ve yenileşmeye yönelik şeyler neler olmalıdır?

Dr.M.Naci Çuhacı – Maliye ve Maliye çalışanları değişime açık insanlar. Kamuda tüm yenileşmeler öncelikle Maliye’den çıkmaktadır. Bu manada önde ve öncü kurumdur. Ancak, yine de Sayın Bakan’a yazma ile ilgili sorusuna verdiğim cevaplarda yazıların yoğunluklu olarak hayata geçirilmesi zorunludur.

Dinçer İsmet – “Ben kişisel gelişimle ilgili yaklaşımları tamamen saçmalık olarak görüyorum” diyen birinin fikrini nasıl değiştirirsiniz?

Dr.M.Naci Çuhacı – En büyük engel: kişisel sınırlar’dır. Yine de, kendimizi sorgulamak yerine şimdiki sınırlarımızı henüz keşfedilmemiş yeni alanlara taşıyalım. Örneğin; 2U+2H formülünüz var mı? Yani Ufuk-Umut-Heves-Heyecan…

Doğan Adıgüzel – Maliye Personelini diğer kurum personellerinden ayıran olumlu ve olumsuz gördüğünüz şeyler nelerdir?

Dr.M.Naci Çuhacı – Maliye ve Maliyeci birçok değişim ve gelişim ile yenilikte önde ve öncüdür. Özellikle insan kaynağına ciddi yatırım yapmaktadır. Ancak, yöneticiler “Üstat” zincirini kırmalıdır ve daha çok “açık kapı politikası” ile “yuvarlak masa” çalışmaları uygulamalıdır. Bazı personel kişisel gelişimlerine daha çok yatırım yapmalı ve imaj yönetimine daha çok özen göstermelidir.

Alpay Ekici – Birçok eğitim birçok kurum birçok konu birçok kişi; bakanlığımıza verdiğimiz eğitim seminer sonunda gözlemlerinizin doğrultusunda eleştiri öneri vb konuların yer aldığı seminer /eğitim genel durum raporu hazırladınız mı?

Dr.M.Naci Çuhacı – Eğitim verdiğim tüm kurumlara eğitme sonuç raporunu yazılı verdiğim gibi, ziyaretlerimde de sözlü olarak sonuçları hakkında bilgi veririm. Bu geri bildirimlerim sonucunda bazı iyileşmeler olduğunu gözlemledim ve yaşadım.

Bülent Papuccu – Sizinle birlikte bir yazı hazırlamıştık, “Bürokrasi, liyakat ve Mutsuz Mecburlar” başlıklıydı. Vermiş olduğunuz eğitimlerde Mutsuz Mecburlar hakkında neler aktarıyorsunuz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Üst kademe yönetici eğitimlerimde ve üst yönetim ile yaptığım görüşmelerde bu konuya değinirim; “insan odaklı” ast-üst ilişkileri üzerine vurgu yaparım. Yönetimin “insanların yaşamını kolaylaştırma sanatı” olduğunun altını çizerim.

Alpay Ekici – Eski maliye ile yeni maliyeyi değerlendir misiniz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Maliye ve Maliyeci ile ilgili değişim ve dönüşüm ile ilgili düşüncelerimi önceki yanıtlarımda belirtmeme rağmen; bu bağlamda sosyo-kültürel etkinliklerin genelde kamunun tümünde azaldığını ileri sürebilirim. Bunun sebepleri ise bu sayfalara sığmaz!

Doğan Adıgüzel – Bizler Maliyeci olarak çoğu zaman diğer kurumlardan daha yetkin olduğumuzu ve kurumsal kültürümüzün diğer kurumlarda olmadığı ve askeriyeden sonra en disiplinli kurumlardan birisi olduğumuz gibi şeyler söyleriz. Uzun yıllar askeri bir personel olarak görev yapmış birisi olarak siz dışarıdan bizi nasıl gözlemliyorsunuz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Eski hiyerarşik yapılanmanız ve “üstat” zinciri, son beş-altı yıldır daha ılıman hale geldi.

Rahim Taş – Aile içi ilişkiler üzerine de eğitim vermektesiniz. Biz okuyanlar genelde yabancı kaynaklı bilgi ve belgelere göre yaşamımızı şekillendirmeye çalışsak da başarılı olduğumuzu pek düşünmüyorum. Türk aile yapısı ve toplumu olarak olumlu sonuç alabileceğimiz neleri önermektesiniz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Kısaca, bizim çocukluğumuzdaki aile yapısını çocuklarımıza anlatmamız, ancak günümüz dünyasının da gerçeklerini göz ardı etmememiz. Özellikle, kendinizle özdeşleştirmeyin. Onları olduğu gibi kabul edin. Yanılma payı bırakın. Küçük yanılgılarını büyük suçmuş gibi başına kakmayın. Korkutup, sindirerek, suçluluk duygusu aşılayarak usandırmaya çalışmayın. Yaramazlıkları için onları kötü çocukmuş gibi yargılamayın. Yanlış davranışları üzerine durarak düzeltin. Ceza vermeden önce mutlaka onu dinleyin. Suçunu aşan cezalar vermeyin. Onu dinleyin. Çünkü öğrenmeye en yatkın olduğu anlar, soru sorduğu anlardır. Açıklamalarınız kısa ve özlü olsun. Gerçekleri söyleyin. Soru sorma şevkini kırmayın ve özenle cevaplandırın.

Alpay Ekici – Evir çevir aynı! Mesleki Yaşamınızda emek verip de sonuçta böyle bir yargıya vardığınız durum oldu mu?

Dr.M.Naci Çuhacı – Memurken olmuştu. Yöneticilerimi ve kurumumu değiştiremedim; kendimi değiştirdim ve bunun sonucu olarak 42 yaşında emekli etmiştim kendimi.

Rahim Taş – Düş mühendisi! Hikâyesi nedir bunun hocam? Nasıl çıktı ortaya, altını nasıl doldurdunuz? Bu ismi nasıl benimsediniz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Değerli Dostum Prof.Dr. İsmail Üstel, bir sunumunda vizyon kavramını aynı zamanda “Düş mühendisliği” olarak tanımlamıştı. Bu çok hoşuma gitti ve benim şirketimin de sloganı “Geleceğe yatırım” idi. Dolayısıyla kendime yakıştırdım; Düşmühendisi’ni. Bu kapsamda, Düşmühendisliği geçmiş deneyimlerle günlük kararlar alma alışkanlığı yerine geleceği de kapsayan bir düşünme yöntemidir. Düşmühendisliği, hedefe giden yolu aydınlatan sokak lambaları gibidir. Birinin aydınlığı biter, diğeri başlar. Hedef hep aynı kalır. Düşmühendisliği, hiç düşünülemeyecek şeyleri olanaklı kılar. Ve Düşmühendisliği geleceğe doğru ok atmaktır.

Şenay Karalar – Stres yönetimi hakkında öz bir açıklama yapacak olsanız ne derdiniz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Stres kaçınılmazdır, yaşanır ve iyi bir şeydir. Başarı hikâyenizi en stresli zamanlarda yazarsınız. Yeter ki “olumlu düşünme” gücünüz yüksek olsun.

Doğan Adıgüzel – Şirketinizin adının “Düş Mühendisliği” olduğunu birçoğumuz bilmekteyiz. Bu ismi sizleri takip eden birisi olarak ilk gördüğümde biraz şaşırmış birazda garipsemiştim. Şöyle ki; Sizin de bildiğiniz gibi düşleri yorumlamak için “Rüya tabirleri” adlı kitapları alıp ondan sonra şunu gördünse şu olabilir, şu hayra, şu şerre işaret eder şeklinde yorumlar yapıldığını biliyoruz. Mühendislik ise pozitif bilimler arasında olup, ürünleri işleme ve dönüştürme anlamını da taşıyan ve ham olan bir şeyi işleyerek veya dönüştürerek somut bir şeyi ortaya koymak olarak tanımlayabiliriz. Genellikle danışmanlık ve eğitim hizmeti verdiğiniz için öğretimleriniz soyut kavramlar üzerinde yoğunlaşmakta ve soyut olan bir şeyin somutlaştırılmasını uzun bir sürece ihtiyaç göstermektedir. .Siz bu ismi kullanırken eminim ki üzerinde çalışmışsınızdır. Merakımdan soruyorum bu ismi siz mi buldunuz? Gerekçeniz neydi? Siz şirketinizin ismini nasıl anlamlandırıyorsunuz? Sizin gördüğünüz düşlerle, bizim gördüğümüz düşlerin bir gün gerçek olacağına inanalım mı?

Dr.M.Naci Çuhacı – Lütfen açıklamama izin verin; Düşmühendisi, benim kişisel TPE tescilli markamdır. Şirketimin tüzel adı ise Argestar Danışmanlık Ltd. Şti. ÇevkŞirket ise bu tüzel şirketimin TPE tescilli markasıdır. Vurguladığınız gibi düşler ve mühendislik. Bu maksatla; düşlerimizi/hayallerimizi AKILLI HEDEF (SAMART) hale getiren mühendislik boyutumdur.

Şöyle ki;
Specific: Belirli [somut ve sınırlı]
Measurable: Ölçülebilir [değerlendirme yapabilmek için; göstergeler]
Achievable: Ulaşılabilir ve elde edilebilir
Realistic: Gerçekçi [kaynak, imkân, kısıtlılık ve sorunlara bağlı olarak]
Time & Money costed: Zaman ve maddi maliyeti hesaplanmış

Rahim Taş – Bizler de en azından kendi düşlerimizin mühendisi olabilir miyiz? Bunun için koşullarımız uygun mu? Kriterleri var mıdır?

Dr.M.Naci Çuhacı – Düşmühendisi olmak için, öncelikle olumlu düşünme gücü; yapıcı doyumsuzluk, kendinle yetinmeme duygusu, asla pes etmeme, yılmama gibi daha çok yüksek duygusal zekâya sahip olmak gerekmektedir.

Alpay Ekici – Defterdar yardımcıları varken Müdür unvanlı kadroların Defterdar olarak atanmasını bir eğitim bilimci, yaşam koçu, siyasetçi olarak nasıl değerlendiriyorsunuz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Defterdar yardımcıları varken bu atamaları doğru bulmuyorum. Bu durum moral ve motivasyonu olumsuz etkilediği gibi, kariyer sistemine de uygun değildir. Eğer, bu süreç böyle devam edecekse yardımcılık poziyonluğu kaldırılmalıdır.

Rahim Taş – Maliye bakanlığında çalışanlar ikiye ayrılmaktadır. Gençler ve Yaşlılar. Gençler yaşlılara sabunluk gözüyle bakmakta, kendilerini yenilemeyip yinelediklerini düşünmekte, yaşlılar ise gençlerin acemi çaylak, iş bilmez, ama kendini bir şey sanma hastalığına yakalandıklarını düşünürler. Bunu psikolojik acıdan nasıl değerlendirirsiniz? Normal midir? Değilse normal olanı nedir?

Dr.M.Naci Çuhacı – Her iki düşünce tarzı ve yaklaşımı uygun değildir. Bu durumda özetle;
– Kendini bilmek
– Düne karşı adil olmak
– Bugüne karşı dürüst olmak
– Yarın için geniş ufuklu, fakat gerçekçi olmak.

Şenay Karalar – Performansa dayalı çalışma sisteminin dayatıldığını ve gerçek anlamıyla teşkilatımızda uygulanamayacağı inancındayım. Sizin bu konudaki görüşünüzü öğrenebilir miyiz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Hedeflerle, süreçlerle, projelerle yönetim şart.

Doğan Adıgüzel – Sorunlar ile çözümler kilit ve anahtar gibidir. Birbirine uymadıktan sonra ne sorun çözülür ne de üstesinden gelinebilir. Bir Kurumda da iç sorunlarınızı çözmediğiniz sürece etkinlik, verimlik ve gerçek anlamda faydadan da söz edemezsiniz. Kurumumuzu tanıyan birisi olarak Maliye Personelinin iç sorunlarını çözmek için bu konuda bir analiz yapsaydınız nasıl bir yöntem kullanarak işe başlardınız? Sorun ve çözüm noktasında sizin başlangıç noktanız ne olurdu?

Dr.M.Naci Çuhacı – Öncelikle bize özgü beceri karması yöntemini işe koşardım. Elde edeceğimiz
– İç çevrenin verileri
– Dış çevrenin verileri…

Rahim Taş – Biz maliyecileri hep ikiye ayırdık. Bunlara bir kaç örnek verecek olursam:
1. Ulaşılmaz olanlar
2. Uğraşılmaz olanlar
1. Soruna çözüm üretenler
2. Çözüme sorun üretenler
….gibi….. Sizin yaptığınız bir çeşitleme oldu mu?

Dr.M.Naci Çuhacı – Benim ki de (1) Oyuncular (2) Seyirciler (3) Sabotajcılar

Doğan Adıgüzel – Aksaray Gazetesinde yazdığınız “Bambu Ağacının hikâyesi” diye çok güzel bir köşe yazınızı okumuştum ve içerisinde birçok mesaj barındırıyordu. Bana göre insanların ümitsizlik anında bu yazıyı okuyup, hayatına nasıl yön verebileceği ve geleceğe dair planları konusunda güzel fikir veriyor. Uzun yıllar Maliye Personeli ile birlikte birçok konuda eğitim veren birisi olarak Maliye Personelinin umutsuzluk içinde olduğunu düşüyor musunuz? Umutsuzluk içinde olanların, ümitlerini tazelemek adına buradan vereceğiniz mesaj ne olur?

Dr.M.Naci Çuhacı – Yazdığınız gibi, “Bambu Ağacının Hikayesi”ni okusunlar. Ve elbette 2U + 2H’ları olsun. Bunun için de öncelikle SWOHP Analizi yapsınlar/yaptırsınlar…

Bülent Papuccu – İnsan Kaynakları Yönetimini anlatırken, “açık kapı, yuvarlak masa” gibi tabirler kullanıyorsunuz. Bakanlığımız Taşra Teşkilatı birimlerinden olan Malmüdürlüklerinde 2, 3 çalışanla hizmet vermeye çalışıyoruz. Kapı zaten hep açıkta, yuvarlak masaya kim oturacak?

Dr.M.Naci Çuhacı – Süreç içerisinde Malmüdürlüklerini ziyaret ettim. Çoğunlukla olmasa da bir kaç kişi ile çalışan Müdür/Müdür Yardımcısı arkadaşlarımız var. Ki, onlar da en azından haftada bir yuvarlak masaya oturmalıdırlar.

Şenay Karalar – Kişisel gelişimde 2U+2H Ufuk,Umut, Heves ve Heyecan açıklamasında bulunmuşsunuz. Bunlarla ufkumuzu geniş tutup umutlarımızı yerine getirmede kendimizi heveslendirip heyecanla gerçekleştirmeye çalışmamız gerektiğini mi anlamamız gerekiyor? Değilse kişisel gelişimimizi daha verimli bir şekilde nasıl geliştirebiliriz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Anlıyorum sizi. O halde onlara sol elimi uzatayım.

Bülent Papuccu – Sizce eleştiri nedir? Bazen Bakanlığımız uygulamalarını eleştiren yazılar yazıyoruz. Bakanlığımızın bu eleştirilere tavrı hakkında bir fikriniz var mı?

Dr.M.Naci Çuhacı – İnsanların genel psiko – sosyal özelliklerinden biri de eleştirilmekten hoşlanmayışlarıdır. Ancak, duygusal zekâsı üstün bireyler eleştirileri bir armağan olarak görürler. Yine de benim önerim sizlere sandviç tekniği kullanarak eleştiriniz. Olumlu-olumsuz-olumlu. Ayrıca, eleştiriler kanıta dayalı olmalıdır.

Rahim Taş – Yaşam koçluğu toplumda henüz benimsenmiş bir olgu değil kanımca. Böyle bir duruma gerçekten ihtiyaç var mıdır? Yoksa sektör yaratmak adına insanların zaafından yararlanarak uydurulmuş bir kavram mıdır?

Dr.M.Naci Çuhacı – Mevcut duruma baktığımızda ve bu manada araştıran-sorgulayan ve öğrenen insan azlığından bir meslek olarak karşımıza çıkmıştır.

Rahim Taş – Değişime direnç gösteren bir toplum olduğumuzu düşünüyorum. Bu acaba değişimle birlikte dönüşümü gerçekleştirebildiğimiz için midir? Bunu nasıl aşabiliriz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Değişimi “öndekileri yakalama yarışı” diye tanımlarsak ve birey alışkanlıklarını gözden geçirme alışkanlığına sahip olursa direnç azalır. Ve Dönüşüm (lider olma) gerçekleşir…

Rahim Taş – Mandıra filozofu diye bir karakter cıktı ortaya; “ben kişisel gelişime karşıyım, gelişeceksek toplum olarak hep birlikte gelişelim ” diyerek, tüm kişisel gelişimcilerin tezlerine gönderme yaptı. Bunu nasıl değerlendirmektesiniz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Öyle olsa idi, Japonlar “Kaizen” felsefesini ortaya atmaz ve uygulamaya geçmezlerdi. Süreçte Odaklı iyileştirmeler yaparak geliştiler.

Janet Güler – Sosyal ve eğitime yönelik olarak pek çok çalışmalarınız olduğunu biliyoruz pek çok sorununda eğitimsizlikten kaynaklandığı da biliniyor, buna rağmen daha güzel daha iyi şartlarda yaşayabilmemiz için neler yapmalıyız. Bireysel olarak da toplumsal olarak da nasıl bir yol izlemeliyiz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Başarı hikâyesi yazmış insanların hayat hikâyelerini dinleyiniz ve/veya haklarında yazılanları; rahmetli Prof.Dr. Arman Kırım’ın kitaplarını okuyuz. İnovasyon kavramı ve uygulamalarını takip ediniz. İsrafı önleyiniz. Sonuç odaklı zaman ve zamanlama yönetimi sergileyiniz. Hobiler edininiz. Her anı gözden geçirin, her şeyden evvel alışkanlıklarınızı sorgulama alışkanlığı kazanınız. Hayatınıza değer katan/katmayan süreçleri analiz edin, yorumlayınız ve değerlendiriniz.

Janet Güler – Başarılı olmanın ilk kuralı çalışmak siz bu kadar başarılı olmanızı çalışmanın dışında hangi özelliklerinize bağlıyorsunuz.

Dr.M.Naci Çuhacı – Çalışmak değil, AKILLI ÇALIŞMAK. Belli bir şeyi en iyi öğrenen değil, devamlı öğrenen bir insan olmak… Psikolojik sermayemin güçlü olması (mesleğime yönelik duygularım: kabul etme-benimseme-sahiplenme-adama) VE LİDERLİK PSİKOLOJİM: Öncülük Güdüsü- Başarı İnancı- Sorumluluk Algısı-Özgüven-Gerçekçi İyimserlik-Olumlu Yaklaşım-Pes Etmemek.

Doğan Adıgüzel – Bakanlığımız taşra ve merkez birimlerine Maliye Yüksek Eğitim Merkezi Başkanlığınca yaptırılan anketin bir sorusunda “ Gelişiminizi ve işinizi olumsuz etkileyen faktörler varsa, bunlar nelerden kaynaklanmaktadır” sorusuna verilen cevapların Maaş/Ücret düzeyinin tatminkâr olmaması seçeneği % 62 oranı ile personelin gelişimi ve işini olumsuz etkileyen en önemli faktör olurken, bunu “Motivasyon Eksikliği” (% 40), “İletişim Eksikliği”(% 33) olarak takip etmiştir. Bunlardan (Maliye personelinin Maaş/Ücret Politikası haricinde) Motivasyon Eksikliği ve İletişim sorununu çözmek için Uzun yıllar Maliye personeline eğitim verip etkileşim içinde birisi olarak sözü edilen sorunları çözme adına önerileriz nelerdir?

Dr.M.Naci Çuhacı – Bu sonuç şaşırtıcı benim için. Ücretin 3. sırada çıkmasını beklerdim! Aşağı yukarı son on yılda sadece Maliye Bakanlığında çeşitli kademelere 40’ı aşkın ayrı konuda eğitim verdim. Hala “Motivasyon Eksikliği” ve “İletişim” sorunu sürüyorsa, bunun bir eğitim sorunu olmadığını YÖNETİM ve ORGANİZASYONEL YAPILANMA sorunu olduğunu düşünürüm. Bu amaçla Yönetim paradigmalarımızı gözden geçirmek; Karar Yaklaşımında İnovasyon, Değişim Yönetiminde İnovasyon ve Organigram Açılımlı İnovasyon gibi uygulamalara geçmek gerekmektedir.

Rahim Taş – Verdiğiniz eğitimlere katılmış birisi olarak, geri döndüğümüzde “memleketi kurtarma” idealiyle iş ve işlemlere girişirken, “eğitim çok verimli oldu bol bol saunaya girdik” diyen üst yöneticilerin “icat çıkarma, eski köye yeni adet mi getireceksin” direnç ve şevk kırmalarıyla karsılaştık bol bol. İnsanın kendini yenilemeyip, tekrarlamasını eğitimlerin önündeki engel olduğunu da belirtmektesiniz. Peki, sayın hoca, idealistlerle saunacılar arasındaki savaşı kim kazanacak sizce veya bu savaş hangi taktiklerle sürdürülmelidir?

Bülent Papuccu – Tarih boyunca saunacılar kazanmıştır. İdealistler çalışmış, saunacılar kaymağını yemiş. Hatta adı bile var, “Sauna çetesi.

Dr.M.Naci Çuhacı – İdealistler kazanacaktır. Zira kamu ve özel sektör insan kaynaklarına “beyin – yürek yatırımı” yapmaya devam etmektedir…

Şenay Karalar – Sizce idealistler ne zaman kazanacak?

Dr.M.Naci Çuhacı – 2023 yılında…

Rahim Taş – Eğitimlerine katıldığınız yöneticilerde “dediğimi yaptırırım” diyenler mi çoğunluktaydı, “yaptığımı yaptırırım” diyenler mi? (en iyi nasihat örnek olmaktır önermesinden hareketle) Ayrıca, eğitimine katıldığınız yöneticiler, lider miydi, yönetici miydi? Bunu o kısa sürede fark edebildiniz mi? Fark edebildiyseniz sırrı nedir?

Dr.M.Naci Çuhacı – En büyük sıkıntılardan biri de genelde “karar sürecine” astların katılmamasıdır. KATILIMCI YÖNETİM (Yönetişim) uygulamaları gerçekleşecektir. Önümüzdeki yıllarda dikdörtgen masaların yerini yuvarlak masalar alacaktır. Daha sonraları ise akıllı binalar artacak, memurlar esnek çalışma ortamlarında çalışacaklar, hatta evlerinden işlerini yürüteceklerdir.

Doğan Adıgüzel – “Derdime derman aradım, dermanım derdim imiş” Maliyenin her kademesiyle birebir ve iç içe birisi olarak sizce Maliye personelinin derdi/dermanı nedir?

Dr.M.Naci Çuhacı – Aslında yukarıda yazdıklarıma bakıldığında bu sorunun cevapları var. Kısaca, personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine, insan kaynakları yönetiminden yetenek yönetimine geçildiğinde sorunlar hemen hemen tümüyle ortadan kalkacaktır.

Bülent Papuccu – Yunanlılar şöyle dermiş; “bir saatler, bir de aptal Almanlar çalışır. Bizler hayatın keyfini çıkarırız.” Sizce hayatın keyfini çalışmayanlar mı çıkarıyor?

Dr.M.Naci Çuhacı – Kişisel farklılıklar vardır. Ancak, Yunanlılar ile Almanların yaşam kalitesine bakmak lazım. Hangisi gelişmiş bir ülke gelir seviyesi ne kadar? AB ve başta Almanya olmasa Yunanlılar açlıktan ölecekler!

Doğan Adıgüzel – Hocalardan biri final sınavında sınıfa gelmiş ve sınav sorusu olarak tahtaya, “Neden” yazmış. Öğrenciler ilk önce ne yazacaklarını şaşırmışlar, sonra herkes bir şeyler yazmaya başlamış. Yalnız bir öğrenci, sınavın ilk dakikasında kâğıdını teslim etmiş ve tam 100 puan almış. Şimdi size MALİYE ile ilgili tek kelimelik “NEDEN” şeklinde bir soru sorsam sizin cevabınız ne olurdu?

Dr.M.Naci Çuhacı – Neden olmasın ki?

Fatma Ünal – İçinde bulunduğumuz toplum gitgide yozlaşmakta, beyinleri uyuşturulmakta ve hızlı gelişen teknoloji nimetleri dinamik beyinleri tembelliğe itmektedir. Nerdeyse bana dokunmayan yılan bin yaşasın diyecek kadar bencilleştik. Siz bir eğitimci olarak bu konuyu nasıl değerlendiriyorsunuz. Gelecekten umutlu musunuz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Genelde insan ilişkileri açısından size katılıyorum… ArGe ve İnovasyon açısından umutluyum. Yeni yepyeni bir yaşam tarzı oluşuyor. Yeni kuşakların bizden farklı olması doğal. Onlar öyle mutlu oluyor-olacaklar. Teknoloji açısından gelecekten umutluyum. Birçok gencimiz inovasyon peşinde koşuyor. Organize sanayi bölgeleri, teknokentler hızla gelişiyor ve artıyor. Yakın bir gelecekte havada uçuşan otomobiller üretilecek. Uzayda dolaşım artacak.

Semra Güngör Yıldırım – Toplam Kalite Yönetiminin kurumlarda gerçekten işe yaradığını düşünüyor musunuz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Hangi kurumda TKY işe yaradı ki? ISO 9001 KYS’ni TKY diye tanımladılar ve kırtasiye yükünden bıktılar. Maliye dâhil olmak üzere tüm kamu vazgeçti… TKY bir ilaçtır… Ama anlayıp uygulayabilene. Özel sektör uyguladı, uygulayanlar var, bitirenler ileri seviyelerde yeni uygulamalar içindeler (EFQM, Six Sigma, WCM gibi)…

Doğan Adıgüzel – Maliye Bakanlığında ki görevde yükselmeler genellikle sınav sistemi ile adil bir şekilde yapılmaktadır. Bir üst göreve atanmak için Müdür Yardımcılığı Defterdar Yardımcılığı sınavlarını başarmak ve namzet olarak çalıştıktan sonra da ya sınavla ya da takdir yetkisiyle üst göreve atamalar yapılmaktaydı. Şimdilerde ise sınavsız olarak yapılan atamalar ise takdir yetkisine dayanır ve genel olarak referansların önemli bir yeri vardır. Sizce Çıraklığını yapmadığın bir işin Ustalığı yapılır mı? Defterdar Atamalarının da Sınav sistemi ile yapılması mümkün müdür? Liyakate dayalı bir atama sistemini Nasıl olmalı?

Dr.M.Naci Çuhacı – Görevde yükselmeler sınavlar ile yapılmakta, öncesinde ve sonrasında da arkadaşlarımız eğitimlere katılmaktalar. Seçme sürecinin yanlış anlamaya veya dedikoduya sebebiyet verilmemesi saydam ve belirli değerlendirme kriterlerine göre yapılmasında fayda vardır. ÖNCE CEFA SONRA SEFA… Sadece Defterdar Atamaları değil diğer kurumların İl Müdürleri de takdir yetkisine göre atanmaktadır. Ve bu süreçte de politik-yasal güçler ile sosyo-kültürel güçlerin etkin olduğu dile getirilmektedir. Bu süreç tartışılmaktadır. Bundan dolayı kapsamlı bir çalışma gerekir…

Rahim Taş – Hanımefendi Çuhacı’nın gözündeki Naci Çuhacı verdiği eğitimlere uygun davranışlar sergıiliyor mu? Şikâyet ettiği ve sizin de kabul ettiğiniz hususlar var mıdır?

Dr.M.Naci Çuhacı – Zaman zaman “dinleme” sorunu! Evde dağınık oluşum… Az konuştuğumuz! Bunlar kulak verdiğimde iyileşmeler başladı…

Serpil Güner – Severek girdiğim bu teşkilatın ileride daha iyi şartlarda ve konumda olması ve tekrar saygınlığını kazanmasını ümit ediyorum. Sizin bu konuyla ilgili görüşlerinizi öğrenebilir miyim?

Dr.M.Naci Çuhacı – Kötümser değilim. Sizlere göre kıyaslama imkânım çok daha fazla, Kurumunuz saygın ve güçlü. Bazı eksikliklere rağmen…

Janet Güler – Baltamızı bileyliyoruz, çalışıyoruz, inanıyoruz ve kararımızdan da geri dönmüyoruz. Buna rağmen dış etkenler bizim hayatımızı olumsuz etkiliyorsa, hata nerde acaba? Bu sorunu sizce nasıl çözebiliriz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Değiştirebileceklerinize ve değiştiremeyeceklerinize bakınız.

Rahim Taş – Kendinize SWOT analizi yapsanız, Güçlü yanlarınızı, Zayıf yanlarınızı, Fırsatları ve Tehditlerinizi nasıl sıralarsınız?

Dr.M.Naci Çuhacı – Kısaca yazayım…Güçlü Yanlarım: Liderlik, iletişim, ilişkiler ağını yönetmem, mesleki uzmanlığım, dostlarım.. Zayıf yanlarım: Duygusal olmam. Fırsatlarım: Mesleğim, Ankara’da yaşıyor olmam. Siyasi erk. Risklerim/Tehditler: inatçılığım, çok seyahat ediyor olmam…

Rahim Taş – Dış görünüş önemli değil, önemli olan iç güzelliğidir diyenlerin uğur böceğini sevip hamam böceğinden tırsmalarına ne dersiniz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Dış görünüm (imaj) de önemlidir, iç güzellik de…

Rahim Taş – Düşünen adam heykelinin tımarhaneye tıkıldığı bir ülkeden düşünen adam çıkar mı?

Dr.M.Naci Çuhacı – Bu tür istisnalar yaşanmaktadır maalesef! Ancak, özel sektör düşünen adamların sayesinde başarılıdır.

Rahim Taş – Çocuklara güzel bir dünya bırakmak mı, yoksa dünyaya güzel çocuklar bırakmak mı amaç edinilmelidir?

Dr.M.Naci Çuhacı – Her ikisi de. Bir süre sonra dünyaya güzel çocuklar.

Rahim Taş – Bir insanı dinlediği müzikten tanımak mümkündür inancındayım ben. Müzik de ruhun gıdasıdır derler. Siz ne tür müzik dinlersiniz, ne tür müzikler sizde gıda zehirlenmesi yapar?

Dr.M.Naci Çuhacı – Daha çok sanat müziği. Bazı yabancı slow parçalar. Arabesk zehirler!

Rahim Taş – Maliyede akraba evliliği sonucu doğmuş kişi olduğunu düşünüyor musunuz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Sanmıyorum!

Bülent Papuccu – Sizce yatay yönetim nedir? Faydalı mıdır? Gerekli midir? En üsttekiler neden kendilerini değil de kendinden aşağıda olanların yatay olmasını ister?

Dr.M.Naci Çuhacı – Dikey örgütlenmedeki gibi katı bir hiyerarşi yoktur. “Bireysel Akıl Yerine Ortak Akıl; Birey Yerine Ekip, Emir Yerine Koçluk; Sonuç Odaklılık Yerine Süreç Odaklılık; Çok Çalışmak Değil Akıllı Çalışmak” gibi uygulamalar Yatay yönetimde daha kolay işler. Yönetim kademelerini birbirinden ayırmak doğru değildir. Hatta özellikle üst kademelerde yatay yönetim uygulaması gerekir. Ancak; bu LİDERLİK ile ilgili bir şeydir. Unutulmamalıdır ki; Liderlik yürekte başlar, kafada değil! Güvene dayalı olarak gelişir, talimatlarla değil!

Doğan Adıgüzel – ”Düşünmek ve söylemek kolay, fakat yaşamak, hele başarı ile sonuçlandırmak çok zordur.” Ziya Gökalp… Siz iyi bir eğitimci ve Koç olarak Düşündüklerinizi ve söylemek istediklerinizi kendi yaşantınızda başarı ile sonuçlandırmışsınız. Size göre başarıya giden her yol mubah mıdır? Hak ve adalet kavramı neyi ifade ediyor?

Dr.M.Naci Çuhacı – Elbettedir ki, her yol mubah değildir. Aksi halde KUL HAKKInı nasıl ödeyeceğiz?

Doğan Adıgüzel – Maliyecilik mesleği çok özveri isteyen, yoğun çalışma gerektiren zor bir meslek ve ağır yan etkilerinin olduğu ve bunlardan bazıları; unutkanlık, kalp krizi, şeker tansiyon… Meslektaşlarımızın bu tür mesleki hastalıklara yakalanmaması bir yaşam koçu olarak tavsiyeleriniz neler olur? Sizin de Meslek hastalığınız var mı?

Bülent Papuccu – Çok çalıştınız, çok çaba sarf ettiniz, tam alacağım, o iş benimdir artık deyip ona göre plan yaptığınız bir anda, sizden daha zayıf, eğitimi daha kalitesiz verecek olan bir rakibiniz planladığınız ve üzerinde çalıştığınız eğitimleri sizin elinizden aldı. Bunu da kimseye anlatamadınız. Tavrınız ne olurdu?

Dr.M.Naci Çuhacı – 1998 den beri sektördeyim. Zaman zaman yaşadım ve çok öfkeli oluyorum. Sonrasında yaşamamak için strateji üretiyorum.

Doğan Adıgüzel – Hiç bir dil özlemin acısını kaldıracak güçte değildir? Sizin yaşamdaki özlemleriniz nelerdir? Özlemleri gidermenin en kolay yolu nedir?

Dr.M.Naci Çuhacı – Özlem (düş, hayal) ile ilgili Hisarönü/Marmaris hayatımı yazmıştım… Özlemleri gidermenin en kolay yolu: ODAKLANMAK.

Semra Güngör Yıldırım -“Her insan kendine yakışanı yapar. Çünkü kalite asla tesadüf değildir” derken buradaki kalite kime neye göre belirlenir sizce?

Dr.M.Naci Çuhacı – Kalite çok değişkendir. Kişiden kişiye göre değişir ve bu kapsamda fikir birliği yoktur. Özel de ise kaliteyi müşteri belirler ya da tekrar aranılıyorsan kalitesindir.

Doğan Adıgüzel -Hayatı ince eleyip sık dokuyarak mı, yoksa içinizden geldiği gibi mi yaşamayı seversiniz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Ağırlıklandırma durumdan duruma göre değişmektedir.

Rahim Taş –Yalnızlığa yelken açmış birini yokluğumuzla korkutabilir miyiz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Umurunda olmazsınız!

Bülent Papuccu –Ders verirken mi, dersin ücretini konuşurken mi daha çok konsantre olursunuz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Ücret umurumda olmaz.

Doğan Adıgüzel –Ey para! Diğer tarafta seninle karışılacağımı hiç sanmıyorum. Çünkü dünya malı dünya da kalır. Bir de “Paranın açmadığı kapı yoktur.“ diye bir söz vardır. Genelde insanların birçoğu buna katılmadıklarını belirtirler. Para konusundaki bu iki tezat fikir karşısında sizin bu konuda ki düşünceleriniz nedir?

Dr.M.Naci Çuhacı – Şehirlerde onsuz olmuyor. Köylerde ise bahçede domates, soğan varsa, tarlada buğday (bunlar için de biraz da olsa para lazım) gel keyfim gel. Ancak rahmetli kayınbabam derdi ki, “oğlum paran olacağına dostun olsun.” Bunun doğruluğunu çok yaşadım.

Janet Güler –En iyi iletişim şekli konuşarak yapılandır ama konuşulma aşaması geçilmiş ve sorun çözülememişse, bazı insanlar tepkilerini susarak gösterirler vücut diline göre bu hareket etkili midir değil midir? Daha doğrusu böyle bir tepki normal midir? Öneriniz nedir?

Dr.M.Naci Çuhacı – Herkes, bedenin dile getirdiklerini çözemez ki.

Doğan Adıgüzel –“İnsan sahip olduklarının toplamı değil, fakat henüz gerçekleştiremediklerinin toplamıdır.” (Jean Paul Sartre) Sizin hayattaki toplamlarınız sahip olduklarınız mı, yoksa gerçekleştiremedikleriniz mi daha ağır basıyor? Size hayat dersem tek kelimeyle ne derdiniz?

Dr.M.Naci Çuhacı -Dünyanın birinci harikası.

Janet Güler –Bende hayata bakış açınızı hayat felsefenizi bir kaç kelimeyle yazar mısınız?

Dr.M.Naci Çuhacı – İste-Dile-Yaşa ve Şükret. Yaşamak istediğiniz her ne ise ona “Odaklanın”.

Janet Güler – Sadece odaklanmak yeterli mi? Şartları değiştirmek çok zor.

Dr.M.Naci Çuhacı – Olaya “Olumsuz Yaklaşmak” ile zorluk artar!

Janet Güler – Biliyorum pozitif enerji, pozitif yaklaşımlar, pozitif şeyleri çekermiş. Hayat sürprizlerle doludur desem ne dersiniz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Alın yazısını okuyamadığımız için sürpriz der geçeriz ve inanırım.

Janet Güler – İnsan kaderini değiştirebilir mi?

Dr.M.Naci Çuhacı – Kaderin değişmeyeceğine inanırım. İnsanın kaderini değil, fiilini değiştirmesi mümkündür.

Ünal Olcar – Genellikle birçok şirketin ve kurumun Misyon ve Vizyon arasındaki farkı ayırt edemediklerini görüyoruz. Bu kurum veya kuruluşlarda genellikle “Değerlerimiz” vardır ancak vizyonlarını ve misyonlarını tanımlamalarını istediğimizde her ikisi için de aynı tanımı yapmaktadırlar. Peki, bunların farkı nedir? Önemli midir? Vizyon sahibi olmayanın misyonundan söz edilebilir mi?

Dr.M.Naci Çuhacı – Haklısınız, birçok kurumda ben de rast geliyorum. Söz konusu kavramlara klasik tanımlamadan öte bir özgün bir tanımlama getireceğim.
Canlının kalbi: hedef
Canlının gözleri: vizyon
Canlının elleri: misyon

Doğan Adıgüzel – Einstein’ın çok güzel bir sözü var “Sorunları onları Üreten kafalarla çözemezsiniz” Bir de ” Umut Fakirin Ekmeğidir” şeklinde bir atasözümüz. Diyelim ki; siz bürokrat olarak bir yerlere gelip yükselmek istiyorsunuz. Ancak, üstlerinizin sizin hakkınızda önyargısı var. Karman çorman bu durum karşısında Yaşam koçu olarak sizin çözüm yolunuz ne olurdu?

Dr.M.Naci Çuhacı – Anlıyorum sizi. Kurumu, yöneticileri ve bu kapsamda zihniyeti değiştiremeyeceksem kurumu terk ederdim.

Ünal Olcar – “Durup durup icat çıkarma” diyen annem yüzünden bilim adamı olamadım ben. Hâlbuki ben maliyeci olmak değil, mucit olmak istiyordum. Eğer, siz bir mucit olsaydınız neyi icat etmek isterdiniz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Yepyeni bir dünya.

Rahim Taş –
Azmi inovasyonla bilemek ne demektir? Bu ifade bir tercümeden ibaret midir, yoksa gerçekten içselleştirilen bir kavram mıdır?

Dr.M.Naci Çuhacı – Esasında kendini keşfet ve özellikle cevherinin farkında ol! Anlamında kullanılabilir. Toplumsal, kültürel ve idari ortamda yeni yöntemlerin kullanılmaya başlanması anlamına gelen yenilik kavramı, Türkçede İngilizce ‘”İnnovation” kelimesinin karşılığı olarak kullanılmaktadır. Dilimize olduğu gibi girdi. Kavram birliği yok. Bir açıklama vereyim: Rakipler üzerinde avantaj sağlamak ve yenilikçi olmak için Tasarımda, Üretimde, Ürün pazarlamada Hizmette yeni yaklaşımlar geliştirmek. (Dictionary of Business, 2002). Türk Dil Kurumu’nun da ‘innovation’ sözcüğünü yenilik olarak Türkçeleştirdiği ve yeniliği “var olan bilgi birikiminden yola çıkılarak daha gelişmiş, daha kaliteli, daha işlevsel yeni ürünler, üretim süreçleri, örgütlenmeler ve yönetim uygulamalarının geliştirilmesi” olarak tanımladığı görülmektedir. Bana Göre Özetle; Hammaddesi kalıpötesi düşüncedir.

Veysel Çelikdemir – Kurum içi uzmanlık sınavları kaldırıldı, bu da kurumdaki memurlarda moral motivasyon açısından olumsuz bir durum bence. Sizce genel olarak yanlış giden uygulamaları ve bunun sonucunda personelin bozulan moral motivasyonunu bakanlıklardaki yetkililer neden görmezler?

Dr.M.Naci Çuhacı – Görüyorlardır ve vardır bir düşündükleri.

Serpil Güner – Verdiğiniz eğitimler de etkisi altında kaldığınız değişik şeyler yaşadınız mı?

Dr.M.Naci Çuhacı – Benim kazanımlarım; yeni dostluklar-yeni öğrenmeler- yeni kültürler. Birçok insanın ise araştırmadığını, okumadığını, gezmediğini, alışkanlıklarını gözden geçirmediğini ve kısaca bazılarının da “ot” gibi (affedersiniz) yaşadıklarını anladım.

Veysel Çelikdemir – Bir eğitimci olarak, eğitim sistemine genel olarak bakış açınız nasıldır?

Dr.M.Naci Çuhacı – Milli eğitim politikamız yok. İnsan yetiştirme düzenimiz üzerinde çok sık oynandı. Kısaca, öğrenen ve yenilikçi bireyler yetiştirirken “değerler” eğitimi üzerinde durulmalıdır.

Mustafa Işık – Maliye Bakanlığının mensupları için iki cümlelik bir şeyler yazmak durumunda kalsanız neler yazardınız?

Dr.M.Naci Çuhacı – Saygıdeğer defterdarım, dünyamızda öncelikler kendilerini sürekli yenileyen, eleştirebilen, sorgulayan, yenilikçi, görev aşkı ve sorumluluk bilinci yüksek pozitif insanlara verilmektedir. Bu bağlamda, kendi yeteneklerimizin de yükseltilmesi yollarını aramamız gerekecektir. İş yerinde sık sık yemek saatini sormak yerine, John Kennedy örneği “ben bu kuruma ne vermekteyim, ne gibi bir katkım olmakta?” gibi soruları sormamız ve onlara somut yanıtlar aramamız daha akılcı olacaktır. Diğer yandan hayatımız sadece Maliye Bakanlığı’nda geçmemektedir. Küresel bir dünyada yaşıyoruz ve çokgen düşünceye sahip olmamız gerekiyor.

Sibel Polat – Eğitim verdiğiniz diğer teşkilatların mensupları ile maliye çalışanları arasında bariz bir fark var mı?

Dr.M.Naci Çuhacı – Maliyeciler her zaman öncü ve öndedirler. Bunun tersini düşünen maliyeci varsa, henüz “kendisini keşfetmemiş ve tanımamıştır” diyebilirim…

Sibel Polat – “Düş mühendisi” benim kendime bulduğum unvana çok yakın “Düşişleri Uzmanı” derim kendime. Rahim Taş üstat bir yazar. Ona “Cümle mühendisi” desek nasıl olur?

Janet Güler – Ben Rahim Taş üstadımıza kelime mühendisi diyorum sözcükleri çok güzel kullanıyor bir kelimeyi bazen bir cümle kadar anlamlandırıyor. Çok başarılı.

Dr.M.Naci Çuhacı – Tanımlamanız “kabul etme, benimseme, sahiplenme ve adama” gibi duyguları içeriyorsa sorun yok! Gelelim Rahim Taş bey’e; o’na “sözmühendisi” derseniz daha çok yakışır.

Janet Güler – O söz mühendisi, kelime mühendisi, yaratıcı zekâ.

Bülent Papuccu – Hangi yönetici konuşmaya başlasa büyümekten gelişmekten bahsedip iyi bir şey olduğunu savunur. Ben büyümenin o kadar da iyi bir şey olmadığını düşünüyorum çünkü sonsuz büyüme diye bir şey yok. Sizin düşünceniz nedir?

Dr.M.Naci Çuhacı- Büyümenin / gelişmenin / mükemmelliğin sonu yoktur! “aramaktan asla vazgeçmeyeceğiz yolumuz başa dönmek bile olsa o yeri ilk kez tanıyacağız” : insanın doğasında vardır.

Sibel Polat – İnsanların eğitilme konusunda istekli olması gerekmez mi? Eğitilmesi mümkün olmayan ümitsiz vak’alarla karşılaştınız mı?

Dr.M.Naci Çuhacı – İstek zorunludur. Az da olsa ümitsiz vak’alarla karşılaştım.

Veysel Çelikdemir – Teşkilatı tanıyan biri olarak, bakanlıktaki yetkililerin bizim sayfaları takibini nasıl sağlayabiliriz?

Dr.M.Naci Çuhacı – Takip ettiklerini düşünüyorum ve biliyorum.

Sevim Atar Bakırhan – Eğitim sistemimiz düşüncelerimizi ipotek altına alıyor mu? Düşünme, sunulanı bil, söyleneni dinle, senin fikrin değil sana fikir verenlerin fikri doğrudur. Öğretmeye niyetli miyiz yoksa pazarlaması mı yapılıyor?

Dr.M.Naci Çuhacı – Öyle olsa bile, birey olduğumuzun ve biricik olduğumuzun farkında olarak beynimizi ve yüreğimizi işe koşmalıyız.

Rahim Taş – Bir de kitap projesi üzerinde çalışıyorum. Bu, sohbet diye nitelendirdiğimiz sorular ve verdiğiniz yanıtlardan da alıntılar yapmam da sizin açınızdan bir sakınca var mıdır?

Dr.M.Naci Çuhacı – Rahim bey, yazdıklarımıza hızlıca bir göz attığımda ne kadar çok ve özgün konulara değinmişiz. Gerçekten buradan ciddi makaleler çıkar. Kitabınız için sizi tebrik ediyorum. Buradan alıntılar yapmanız ise beni onurlandırır. Çok teşekkürler.

Rahim Taş – Değerli Hocamız Sayın Dr.M.Naci Çuhacı’ya, bizlere zaman ayırma teveccühü gösterdiği için, çok önemli ve değerli bilgi ve birikimlerini bizlerle içtenlikle paylaştığı için teşekkür ediyor, saygılar sunuyorum.

Dr.M.Naci Çuhacı – Sevgili arkadaşlarımız, başta Sayın Rahim Taş olmak üzere hepinize çok teşekkür ediyorum. Sayenizde bu söyleşi düşündürücü-öğrenici-öğretici ve keyifli geçti. Kendinize iyi davranın. Hoşça ve sevgiyle kalınız. Barış, huzur, sevgi ve saygının olduğu bir dünya düşüyle…

]]>
https://www.nacicuhaci.com/2017/04/22/kirik-koltuk-soylesileri/feed/ 0
Liderlik deyince… https://www.nacicuhaci.com/2017/01/25/liderlik-deyince/ https://www.nacicuhaci.com/2017/01/25/liderlik-deyince/#comments Wed, 25 Jan 2017 19:13:12 +0000 http://www.nacicuhaci.com/?p=4874 Yazar: Dr. M. Naci ÇUHACI (Ph.D.)

Dünyadaki değişim genel olarak, küreselleşme ve sanayi toplumu şartlarından bilgi toplumuna geçiş şeklindedir. Ancak, geçmiş kalıplarımız ve mevcut yapımız ile bu yeni ortama uygun çözümler üretmek yönetim kapasitemizi aşmaktadır. Bu çerçevede, sadece yönetim yapımızı değil, yönetim paradigmamızı da değiştirmek kaçınılmaz hale gelmiştir.

Değişimi önceden gören ve zorlukları henüz üstesinden gelinebilir haldeyken göğüsleyebilen, dünya pazarların da rekabete açık ve kaliteli ürünü/hizmeti amaca uygun olarak tasarlayan, üreten ve satan işletmeler başarılı olabilmektedir. İşletmeler işlevlerini kaynak kullanarak yerine getirirler. Bu kaynakların başında insan kaynağı gelmektedir. İnsan kaynağını rakiplerine göre daha etkin bir şekilde kullanabilen organizasyonlar rekabet ortamında büyük bir avantaj sağlayacaklardır. İnsan kaynağının etkin kullanımı da, ancak etkin Liderlik ile sağlanır.

Diğer yandan, giderek daha karmaşık hale gelen, tehlikelerin giderek büyüdüğü ve sorunların daha fazla ve daha zor çözülür olduğu bir dünyada birilerinin düzeni sağlamasını, etrafımızı çepeçevre saran kargaşanın üzerinde bir ışık gibi parlayarak, “Ben bir yol biliyorum. Bizleri bir araya getirecek bir şey var. İşte yapmamız gereken seçim şu…” demesini ne kadar istiyoruz! İşte bu birisi varsa, o da liderdir.

Bu nedenle liderlik üçüncü bin yıl içinde üzerinde en fazla ve özenle durulacak bir kavram olacak. Çünkü ona yüklenen anlam ve taşıdığı anlamsal karizma tüm insanların gereksinimlerini karşılamaktadır. Büyük bir endüstri kuruluşundan, küçük bir dağcı grubuna kadar insanın önemli olduğu her yerde liderlik vardı, var olmaya da devam edecektir. Var olmaya devam ederken de, değişen ve gelişen dünya koşullarını karşılayan bir işleve bürünmeyi hiçbir zaman ihmal etmeyecektir. Uzun vadeli geleceği senaryolayabilmek, riskleri ve fırsatları fark ederek yönetebilmek için stratejik yönetime gereksinim olduğu günümüz dünyasında liderliğin önemi daha çok ön plana çıkmaktadır. Konuya bu açıdan bakıldığında yönetim hem bilim, hem de sanat olarak kantitatif karar verme tekniklerinin yanı sıra, sezgi ve sıra dışı düşünce ile de yakından ilgilidir.

Bundan dolayı Şeyh Edebali’den esinlenerek “İnsanı yaşat ki Devlet yaşasın” öğüdü kapsamında yönetimi şöyle tanımlarken: “Yönetim insanların hayatını kolaylaştırma sanatı”dır. Lider’i de “Liderlik cefada önde gitme sefada arkada kalmadır” diye tanımlıyorum.

“Üyesi olduğu takımın amaçlarını belirleyen ve bu amaçların gerçekleşmesinde takıma en etkili biçimde yön verebilen kişi” olarak da tanımlanan lider ile “takım üyelerinin faaliyetlerini etkileme ve yönlendirme süreci” olarak tanımlanan liderlik faaliyeti tarihin başlangıcından günümüze kadar insanlığın en fazla ilgilendiği konular olmuştur. Gerçekten, tarihin her döneminde insanlar sosyal bir varlık olmaktan ileri gelen doğaları gereği liderlere her zaman ihtiyaç duymuşlardır. Toplumların ya da örgütlerin liderlere her yerde ve zaman ihtiyaç duydukları ve bundan sonra da duyacakları açıktır. Bu nedenle “lider” tanımından iki önemli boyut ortaya çıkmaktadır. Bunlar;

  • Geleceğe ilişkin amaç oluşturabilme (Düş mühendisliği)
  • İnsanları bu amacı gerçekleştirmede etkileyebilme’ dir.

Liderlik sadece resmi örgüt yapılarına ilişkin bir süreç değildir. Liderlik süreci, bir grubun belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere takip etmesi ile oluşur. Bu süreç resmi yapılarda olabileceği gibi aile toplantılarında, çocuk oyunlarında olduğu gibi resmi olmayan yapılarda da oluşabilir.

Liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilere sahip olması şart değildir. Hiçbir resmi yetkisi olmayan ancak peşinden milyonları sürükleyen liderlere sıkça rastlanmaktadır. Hatta resmi yetkiye sahip olduğu halde bu yetkiyi kullanamayan ve bu sebeple grubu peşinden sürükleyemeyen birçok yönetici görülmektedir.

Burada ifade edilmesi gereken bir diğer husus da, lider ile yöneticinin aynı anlama gelmediğidir. Yönetici olmayan biri, lider olabileceği gibi, lider olmayan birinin de yönetici olabileceğidir. Arzu edilen her yöneticinin liderlik özelliğine sahip olmasıdır. Böylece lider yöneticinin “bireysel akıl yerine ortak aklı, birey yerine ekibi, emir yerine koçluğu, sonuç odaklılık yerine süreç odaklılığı ve çok çalışmak yerine akıllı çalışmayı” temel alan uygulamaları ile kuruluşuna beklenti ötesi değer katacağı aşikârdır.

Liderlik süreci her kademede, her örgütte olabilir. Farkı oluşturan, lideri izleyenlerin sayısı, amaçların niteliği ve içinde bulunulan çevrenin özellikleridir. Liderin başarısı sisteme değil izleyicilere bağlıdır. Dolayısıyla liderlik sürecini, aşağıdaki gibi formüle etmemiz mümkündür.

Liderlik = ƒ (izleyiciler, amaçlar, liderlerin kişisel özellikleri, ortam koşulları)

LİDERLERİN ÖZELLİKLERİ 

Lider ve Liderlik ile ilgili söylenenler ile yazılanların çokluğu herkesçe bilinen bir gerçektir. Bu nedenle Lider ve Liderlik kavramlarına yüklenen anlamın yer, zaman, bireyler ve bir dizi başka değişkene göre değişikliğe uğraması da doğaldır. Ancak, olası tüm bu farklılıklara karşın, her bakış açısına uygun olabilecek “liderlik özellikleri” aşağıda listelenmiştir.

  • Dürüstlük
  • Başkalarına değer vermek
  • Anlayış
  • İnsan ruhunu tanımak
  • İlişkilerde cesaret
  • Mizah duygusu
  • Entelektüel enerji ve merak
  • Geleceğe saygı duymak, bugüne bakmak ve geçmişi anlamak
  • Tutarlılık
  • Geniş düşünmek
  • Belirsizlikten rahatsız olmamak
  • Hazırda bulunmak 

SONUÇ

Lider için daha önce yazılanlar onu kendisinden çok şey beklenilen birey olmasını gerektirmektedir. Bu doğrudur. Çünkü herhangi bir grupta, örgütte, toplumda lider; çoğu zaman tektir ve grup örgüt ve toplumu oluşturan bireyler onun arkasından gider.

Sonuç olarak, liderlikte işin içine karizma girer, güdülemede en uç noktalar zorlanır. “Ben size ölmeyi emrediyorum” diyen Başkomutan, “Korkanlar karılarının yanına dönsün” diyen Selim, bu yöntemle savaşları lehlerine çevirmiş liderlerdir. Ama işin içinde sevgi yatar. Eğer liderini sevmiyor ve inanmıyorsa, ölmeyi emreden bir komutanın peşinden kimse gitmez.

Lider, çalışanlarının yapmasını istediği işlerde öncülük eder, en önde kendisi vardır. Fedakârlık, alçak gönüllülük, liderliğin temelindeki harçlardır. Liderler beklenmeyen durumlarda birazda sağduyularıyla hareket ederler, olayları hissederler. Kitleleri peşinden sürüklemesi açısından bakıldığında belki Hitler de liderdir, ama bir toplumu felakete götürmüştür.

Geçmişten ders almayan, başkalarının tecrübelerinden faydalanmayan, kendine çok güvenen, ekiplerini zorlayan ama kendileri fedakârlıkta bulunmayanlar söylev ve ikna yetenekleri ne kadar iyi olursa olsun lider değildir.

KAYNAKÇA

Baltaş, Acar. Ekip Çalışması ve Liderlik. Remzi Kitabevi, İstanbul: 2015

Blanchard, Ken ve Drea Zigarmi. Liderlik ve Bir Dakika Yöneticisi (Çev.: Mehmet Özcan). Humanist Kitap Yayıncılık / Yayınevi Genel Dizisi. İstanbul: 2011

Çuhacı, M. Naci. “Kalite, Toplam Kalite ve Sürekli İyileştirme”, TÜPRAŞ Seminer Kitabı. Arge(star) Danışmanlık Ltd. Şti., Ankara:2000, ss.40-53.

Çuhacı, M. Naci.”Bilgi Toplumunda İnsangücü Profili ve Toplam Kalite Felsefesi”, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Üst Düzey Yönetici Konferansı Notları. Arge(star) Danışmanlık Ltd. Şti., Ankara:2001.

Ergun, Turgay. Örgüt  İçi  Davranışlar Önderlik,  Motivasyon, Türkiye Şeker Fabrikaları A.Ş. Seminer Kitabı. Ankara:1999.

Gordon, Thomas. Etkili Liderlik Eğitimi (Çev.: Emel Aksay). İstanbul : Sistem Yayıncılık, 1996.

Manske, Fred  A. Etkili Liderliğin Sırları (Çev.: Metin Arıkan). Ankara : 1994.

Timur, Hikmet. Çağdaş Yönetim Teknikleri Eğitim Notu. Arge(star) Danışmanlık Ltd. Şti., Ankara:2010.

Uysal, Ö.Faruk. Liderlik Eğitim Notu. Arge(star) Danışmanlık Ltd. Şti., Ankara:2006.

]]>
https://www.nacicuhaci.com/2017/01/25/liderlik-deyince/feed/ 0
Proje Portföyü Yönetimi https://www.nacicuhaci.com/2015/08/22/proje-portfoyu-yonetimi-kitabi/ https://www.nacicuhaci.com/2015/08/22/proje-portfoyu-yonetimi-kitabi/#comments Sat, 22 Aug 2015 15:40:41 +0000 http://www.nacicuhaci.com/?p=4773 Stratejinin bir uygulama aracı olan projelerin örgüt içinde bir bütün olarak etkin bir şekilde yönetimi, örgütün stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesinde son derece önemlidir. Bundan da önemli olan ise portföyü oluşturan projelerin ve diğer işlerin örgüt stratejik amaçlarını destekleyecek şekilde seçilmesini temin etmektir. Örgüt bir şirket ya da şirketler topluluğu olan bir holding gibi kar amaçlı olabileceği gibi kamu ya da sivil toplum kuruluşları gibi kar amaçsız örgütler de olabilir. Her durumda bir proje örgütün stratejik amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla üstlenilir. Bu nedenle proje ile örgütün stratejisinin iyi ilişkilendirilmesi örgütün kuruluş amacı doğrultusunda varlığını sürdürmesi açısından son derece önemlidir.

Ülkemizde proje portföyü alanındaki ilk kapsamlı çalışma olan bu kitabın hedef kitlesi; Kamu ve özel sektörde yer alan kar amaçlı ve kar amaçsız bütün örgütlerin yöneticileri, proje takımlarında görev alacak personelidir. Ayrıca, proje portföyü konusunda geniş bir kaynak taraması yapılmış olması nedeniyle de akademisyenler, danışmanlar için de bir başvuru kaynağı niteliği taşımaktadır.

NAci Çuhacı - Proje Portföyü Yönetimi

NAci Çuhacı – Proje Portföyü Yönetimi

]]>
https://www.nacicuhaci.com/2015/08/22/proje-portfoyu-yonetimi-kitabi/feed/ 0
İnsan Kaynakları Yönetimi https://www.nacicuhaci.com/2015/05/03/insan-kaynaklari-yonetimi/ https://www.nacicuhaci.com/2015/05/03/insan-kaynaklari-yonetimi/#comments Sun, 03 May 2015 17:01:30 +0000 http://nacicuhaci.com/?p=4213 Yazar: Dr.Mahmut Naci ÇUHACI

Üretimin gerçekleştirilebilmesi için dört üretim unsurunun uygun bir bileşiminin bir araya gelmesine ihtiyaç vardır. Üretim faktörleri olarak adlandırılan bu unsurlar “emek, sermaye, doğal kaynaklar ve girişim” dir. Üretim faktörlerinin yakından analizi hem emek hem de girişim faktörünün insan kaynağını kapsadığını gösterecektir. Küreselleşme çağını yaşayan iş dünyasında sermaye ve doğal kaynakları, parasal karşılığını vermekle, dünyanın neresinde olursa olsun bulabilmek mümkündür. Hemen satın alınması mümkün olmayan unsur ise insandır. Bunun nedenleri üzerinde duralım.

İş yaşamı önemli üç  tarihsel aşamadan geçmiş bulunuyor:

  1. Tarımsal üretim
  2. Sanayi devrimi
  3. Enformatik çağı

Sanayi devrimini geçirmiş ülkeler artık bilgi devrimi aşamasına geçmiş ve dünyaya yeni bir bakış açısı ile bakmaya başlamış bulunuyorlar. Az gelişmiş ülkelerin sanayi devrimi aşamasını yaşamadan da bilgi çağı aşamasına ulaşabilmeleri mümkün görünüyor. Bilgisayar yazılımları ile tüm dünyaya açılmış olan Hindistan bunun en güzel örneği. Tarımsal üretim dönemi emek yoğun bir dönemdi. Sanayi döneminde makinalaşma başlamış olmakla birlikte insanın makinalarla uyumunun sağlanması amaçlandığından insan emeğinin saat gibi işlemesi esastı. Bu amaçla işler en basit parçalara bölünüyor, bu basit işleri yapmanın “en iyi yolu” yönetimce belirleniyor, bu konuda çalışanlar eğitiliyor ve istenilen verime ulaşabilenlerin parasal olarak ödüllendirilmeleri yoluyla da verim artışı destekleniyordu. Özetle burada esas olan aynı tarımsal üretimde olduğu gibi çalışanın fiziksel gücünden yararlanabilmekti. Birey yaptığı iş hakkında söz sahibi değildi. Bireyin amirine karşı kişisel sadakat göstermesi ise başarılı sayılması için yeterliydi.

Günümüzde ise çalışanların yalnızca fiziksel güçlerinden yararlanılması küresel başarı için yeterli olmamaktadır. İnsanların beyin güçlerinin daha doğrusu yaratıcılıklarının üretime katılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta bunun yanında işletmeye bağlılığın, diğer bir deyişle gönül gücünün de mal ve hizmet üretiminde önemli bir payı vardır. Çalışanın örgüte katkısının “fiziksel güç+beyin gücü+gönül gücü” şeklinde düşünülmesi durumunda bir elemanın yalnızca parasal karşılığının ödenmesi suretiyle temin edilemeyeceği açıkça ortaya çıkmaktadır. Çalışanın her üç gücü ile birlikte işletmeye katılması zaman ister. Zaman ise küresel rekabette başarıyı artıran ya da engelleyen en önemli unsurdur. Çok yaratıcı bir buluş sizin firmanızdan önce başkaları tarafından piyasaya sürüldüğünde, eski teknoloji ile çalışan firmanızın piyasadan silinmesine yol açabilir. (Artık kimse küresel rekabetten bana ne diyemez. Köşedeki lahmacuncu bile bir gün karşısında açılan McDonalds’ la kendisini küresel rekabetin içinde buluverir.)

Yaratıcı fikir ve görüşler geliştirmek ise insana mahsustur. Bu nedenle günümüzde insan faktörü yoğun küresel rekabet ortamında diğer faktörlerden çok daha önemli hale gelmektedir. İşletmelerde elemanın seçilmesinden emekliliğine kadar gerçekleşen bir dizi  faaliyet işletmenin başarısında belirleyici olacaktır. Böylece işletmelerde yalnız sicil ve kayıt işlerinden görevli personel birimleri yerine insan kaynakları bölümleri yer almaya başlamıştır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken bir nokta adını değiştirmekle faaliyetlerin değişip değişmeyeceğidir. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasında şu farklardan bahsolunabilir: Personel yönetimi insangücü merkezli olduğundan doğrudan çalışanlara yönelik iken, insan kaynakları yönetimi kaynak merkezli olduğundan tüm örgütün insan kaynakları ihtiyaçları ile ilgilenir. Bu nedenle de personel işlevlerinden daha üst düzeyde, yönetimin merkezinde yer alır. Personel yönetimi yaklaşımı çoğulcu ve faydacıdır, buna karşılık insan kaynakları yönetimi bütüncül ve stratejiktir. Personel yönetimi örgütün başka bölümlerinde alınmış politika kararlarını uygulamakla meşgul olması nedeniyle çalışanların örgüte bağlanması sorununu çözememektedir. Buna karşılık insan kaynakları yönetimi insana ilişkin politikaların oluşturulması ve uygulanmasından sorumlu olduğu için bu sorunu çözebilir.

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimi Felsefesine Geçiş 

İş yaşamında personel yönetimi kavramı 1800’lü yıllara kadar henüz gelişmemişti. İşçiler uzun süreler çalışmak zorunda olan, istenildiği zaman işe alınıp işten çıkartılan hatta alınıp satılan birer varlıktılar. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı  19. Yüzyılda personel yönetimi yaklaşımının iş hayatına geçişinde önemli bir rol oynamıştır. Yaklaşımın öncüsü sayılan F.W. Taylor, üretimi artırmak için insan kaynağının hayati bir önem taşıdığını farketmiş, işçinin iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde çalışmasının parasal teşvikle ödüllendirilerek güdülendiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür. Taylor iş hayatının şartlarını, işin yapılış şeklini geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak suretiyle ve “iş ve zaman etütleri” yoluyla düşük personel maliyetleri ile yüksek personel ücretlerinin birlikte gerçekleştirilmesinin mümkün olduğunu göstermiştir. İşini önceden yöneticiler tarafından belirlenmiş “en iyi tek yol”a göre yapan işçi birinci sınıf işçi sayılmış ve verimli çalışan ile verimsiz çalışanın ayırd edilebilmesi için birinci sınıf işçiye birinci sınıf ücret ödenmiştir. Rutin personel faaliyetlerinin yürütülmesi için personel dairesinin kurulması önerilmiş, bilimsel yöntemlerden yararlanılarak atıl emeğin değerlendirilmesi, aşırı yorgunluğun önlenmesi, eğitimle üst kademelere yükselme fırsatı verilmesi, işteki başarıyı esas alan personel değerleme yöntemlerinin uygulanması mümkün olmuştur.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımından sonra gelişen Yönetim Süreci Yaklaşımı örgütte verimliliğin yalnızca işçinin çabasıyla değil, yönetimin geliştirilmesiyle artırılabileceği konusuna odaklanmıştır. Yaklaşımın öncüsü H. Fayol yönetimi planlama, örgütleme, yönlendirme, eşgüdüm ve denetim olmak üzere beş işleve ayırmış ve bu kavramsal çatı altında ondört yönetim ilkesi (iş bölümü, yetki ve sorumluluk, disiplin, kumanda birliği, yönetim birliği, genel çıkarların üstünlüğü, iyi bir ödüllendirme sistemi, merkeziyetçilik, basamaklı yapı, düzen, adil ve eşit davranma, personelin devamlılığı, inisiyatif ve birlik ruhu) geliştirmiştir. Yönetim ilkeleri personel yönetiminin örgütlenmesinde ve işlevinin tanımlanmasında etkili olmuş, personel yönetimini dar anlamda tanımlamadan geniş anlamda tanımlamaya geçiş süreci başlamıştır.

Dar anlamda personel yönetimi; işe alma, sınıflandırma, sınav, atama, sicil, yükseltme gibi konularla ilgili bilgi, beceri, yöntem ve uygulamaları kapsayan tekniklerden ibaret iken; geniş anlamda personel yönetimi insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin olarak tanımlanmıştır.

Weber’de ifadesini bulan bürokratik yaklaşım sanayileşen ve gelişen Batı toplumunda eski tip örgütlenmenin yeterli olmadığını, yerine ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasilerin geçmesi gerektiğini ileri sürmüştür. Bürokrasi o dönemde yönetenlerin güçlerini yasal-ussal yetkiden aldıkları, kişisel eğilimlerden etkilenmeyen, yazılı kural ve yasalara dayalı bir yönetim tarzı olarak görülmüştür. Bu görüşlere paralel olarak personel yönetiminde yazılı kayıt-belge düzeni geliştirilmiş, memuriyet bir meslek olarak kabul edilmiş, işgören ya da memurun mesleğin gerektirdiği uzmanlık bilgilerini eğitim ve deneyimle kazanması gerektiği kabul edilmiştir.

Klasik örgüt kuramı adı altında toplayabileceğimiz, bilimsel yönetim, yönetim süreci ve bürokrasi yaklaşımları,  örgütü kapalı, mekanik sistemler olarak ele almış, insan unsurunu da rasyonellik açısından incelemiş ve maddi ölçü birimleri ile değerlendirmeye çalışmıştır. Personeli verimli çalıştırabilmek için insanın dışarıdan başkalarınca denetlenmesi ve maddi tatmin sağlanmasının yeterli olacağı varsayılmış, örgütte formal yapı ve ilişkiler üzerinde durulurken, örgütün görünmeyen yönü, iç ilişkileri ihmal edilmiştir.

Sosyal bilimciler insan hakkında birbirine zıt iki görüş geliştirmişlerdir. X Kuramı adı verilen olumsuz görüşe göre insan tembeldir, işi sevmez, sorumluluktan kaçar, bu nedenle sürekli, dışarıdan başkaları tarafından denetlenmelidir. Olumlu görüş Y Kuramına göre ise insan tembel değildir, işbirliğine yatkındır, iş insan için eğlence kadar gereklidir, bu nedenle onu dışardan denetleyerek zorla çalıştırmak yerine ona kendini geliştirme imkânı sağlanmalıdır. İşte insanı araç yerine bir amaç olarak gören olumlu bakış açısı neo-klasik (davranışsal) örgüt kuramında yerini bulmuş ve insan faktörünün ön plana çıkmasına yardım etmiştir.

İnsanı ön plana çıkarabilmek için insan ihtiyaçlarını bilmek gerekir; çünkü insan ihtiyaçları sonsuzdur ve bu ihtiyaçları tatmin etme isteği insanları çalışmaya motive eder. Maslow bu ihtiyaçları temel fizyolojik, güvenlik, sosyal, ego-benlik, kendini gerçekleştirme olmak üzere bir piramide yerleştirmiştir. Yönetici, elemanlarının hangi düzeyde ihtiyaçlara sahip olduğunu belirleyebilmelidir; çünkü tatmin edilmiş ihtiyaçlar güdüleyici olma özelliklerini  kaybederler. İnsanı motive edebilmek için tatmin edilmemiş bir üst kademe ihtiyaç üzerinde odaklanmalıdır. İlk iki kademe ihtiyaçları tatmin edilinceye kadar işgören, yönetimin yukardan gelen emir ve baskılarına boyun eğmekte, bu ihtiyaçlar bir ölçüde tatmin edildiğinde ise, verilen emirlere karşı koyma başlamaktadır.  Bunun nedeni temel ihtiyaçların tatmininin güdüleyici özelliğini kaybetmesi, bir üst ihtiyaç olan sosyal ihtiyacın tatmini arayışına gidilmesidir. Örneğin, iş arkadaşları tarafından gruba kabul edilme, kendini bir gruba ait hissetme ihtiyacı artmaktadır. Bu durumda gruba kabul edilebilmek için bazen grup normları bireyin verimliliği üzerinde sınırlayıcı etki yapmaktadır. İşte bu noktada personel denetimini artırmak, cezaları çoğaltmak, ücretleri kesmek veya artırmak soruna doğru teşhis konulamadığı için etkili olmamakta, işgören yönetime karşı direnmeye devam etmektedir. Burada yöneticinin yapabileceği, işgörenin kendini geliştirmesine, yaratıcı yeteneklerini kullanabilmesine imkân verecek bir çalışma ortamı yaratmaktır.

Örgütün formel yapısı dışında doğal bir yapının varlığını kabul etmek ve grup amaçları ile örgütün biçimsel amaçlarını aynı doğrultuda yönlendirmek, hatta gruplararası çatışmaları önlemek için gruplarüstü ortak amaçlar geliştirmek, dikey ve yatay haberleşme yoluyla karar alma sürecine astların katılımıyla bir güven ortamı yaratmak, yararlı yöntemler olarak görülmektedir. Yetki işgal edilen mevkiden doğarken güç insanın kendinden kaynaklanır. İnsanların emir almaktan hoşlanmadıkları bunun yerine işin gerektirdiği durum ve şartlara göre astlara karar verme yetkisinin tanınmasını istedikleri yaygın bir görüştür. Bu nedenle, pasif ve amirine mutlak bağımlı olmaktan çıkarılıp sorumluluk verilen işgören olgunlaşmakta ve kendisine ve örgüte daha yararlı olmaktadır.

İnsana yaklaşım yöntemleri zamanla gelişmiş ve iş zenginleştirme, yetki devri, danışmalı ve katılmalı yönetim, adem-i merkeziyetçilik, amaçlara göre yönetim gibi yöntemler geliştirilmiş, personelin dışarıdan idare edilmesi ve denetlenmesi yerine kişinin kendi kendini denetlemesi ve değerlendirilmesi önerilmiştir.  İş zenginleştirme bireye kendi işini planlama, denetleme ve düzeltme görevleri verilmesidir. Böylece bireyin kendi işinde daha fazla yeteneğini kullanmasına ve karar vermede daha fazla özgürlük kazanmasına imkân tanınmaktadır. Adem-i merkeziyetçilik ve yetki devri uygulamaları astlara karar verme yetkisi tanıyarak insanların kendi faaliyetlerini yönlendirebilmelerini, sorumluluk alabilmelerini, kendi benlik ihtiyaçlarını tatmin edebilmelerini mümkün kılar. Danışmalı ve katılmalı yönetim bireyin kendi alanını ilgilendiren konularda söz sahibi olmasını sağlar. Amaçlara göre yönetim ise astın ulaşması gereken amaçları amiri ile birlikte tespit edebilmesine ve başarısını da bu amaçlara ulaşma derecesine göre kendisinin belirleyebilmesine imkân tanır. Görülüyor ki, insan kaynakları yönetiminde uygulanan çeşitli yöntemlerle çalışanların üst düzey ihtiyaçlarını iş yerinde tatmin edebilmelerine fırsat verilmektedir.

Dünya Savaşından sonra gelişen sistem kuramı örgütte insan kaynakları konularının örgütün diğer fonksiyonlarıyla birlikte düşünülmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Sistem yaklaşımıyla bakıldığında personel sorunları örgütün diğer fonksiyonlarıyla ilişkilerinden soyutlanarak incelenemez. Bu açıdan birey örgüt için bir maliyet unsuru değil, diğer kaynaklar gibi bulunup geliştirilmesi, etkinliğinin artırılması gereken, başarısı örgütün bütününün başarısını tümüyle etkileyen bir unsurdur.

Sistem kuramının somut olaylara uygulanabilmesi durumsallık yaklaşımı ile mümkün olabilmiştir. Bu yaklaşıma göre klasik ve neo-klasiklerin önerdikleri gibi “her zaman her yerde geçerli” kurallardan söz edilemez. Bunun yerine örgütlerle ilgili her şey, içinde bulunulan koşullara ya da duruma bağlıdır. Yöneticilerin uygulamaları da duruma bağlı olarak değişecektir. Öyleyse, personel yönetimi uygulamaları da içinde bulunulan durumun, koşulların analiziyle elde edilecek verilerle uyumlu olmalıdır. Örneğin, örgütde çalışan insanın amaçları ile örgüt amaçlarının uyumlu olması gerekir. İşgören bulma, seçme, iş tasarımı gibi geleneksel personel yönetimi araçlarının, başarı değerleme, değişimin yönetimi gibi daha yaratıcı personel faaliyetleriyle uyumlu olması beklenir. Ayrıca personel faaliyetlerinin çeşitli unsurları personel faaliyetlerinden beklenen kalite, esneklik ve personelin örgüte bağlılığı gibi çıktıları sağlayabilecek şekilde bütünleştirilmiş ve işletme politikalarıyla uyumlu olmalıdır. İşte uygunluk teorisi’ne göre örgütsel ve çevresel unsurlar arasındaki uygunluk arttıkça çeşitli örgütsel düzeylerde daha “etkili” örgütsel davranış gerçekleşir. Örgütlerin başarılı olmasında uyum tek başına yeterli değildir; aynı zamanda “esneklik”e de ihtiyaç vardır. Örgütteki insanların ihtiyaç ve istekleri birbirinden farklıdır. İnsanın örgüt başarısına katkısının maksimize edilebilmesi için insanın potansiyel gücünün ortaya çıkartılmasında bu farklılıkların dikkate alınacağı esnek bir yapının oluşturulmasına ihtiyaç vardır. Başarılı örgütler “strateji, çevre ve örgüt yapısı”nın uyumlu olduğu örgütlerdir.

İnsan Kaynakları Biriminin Örgütlenmesi ve Görevleri

İnsan kaynakları yönetiminde kaliteli çalışma iyi bir örgüt yapısıyla başlar. Geçmişte personel birimleri hiyerarşik yapılanmanın alt basamaklarında yer alırken, günümüzde insan kaynakları birimlerine üst yönetime yakın basamaklarda yer verilmektedir. İnsan kaynakları bölümünün örgütlenmesinde her birimin altında şu işlevler yer alabilir:

İnsangücü Planlaması: Geleceğe ilişkin tahminler planlamalar, işyükü ve işgücü analizleri.

İşe Alma ve Yerleştirme: Personel bulma, test, mülâkat, seçim, yerleştirme, alıştırma, yükseltme, kayıt tutma.

Eğitim: Eğitim ihtiyaçlarını belirleme, eğitim programları hazırlama, uygulama ve değerlendirme. 

Ücret Yönetimi: İş analizi, iş değerleme, iş standartları, iş anketleri ve sınıflandırma. 

Güvenlik ve Sağlık: Emniyet, kazaları önleme, ilk yardım, tıbbi bakım, koruyucu sağlık programları hazırlama ve uygulama. 

Endüstri İlişkileri: Toplu pazarlık, uyuşmazlık, sendikal haklar. 

AR-GE ve Personel Değerleme:  Kayıtlara dayalı istatistiksel analiz, rapor hazırlama, el kitapları hazırlama, personel değerlemesi için politikalar ve teknikler geliştirme. 

Sosyal Hizmetler: Sigorta, emeklilik, sosyal faaliyetler, danışmanlık. 

Yönetim ve Örgüt Geliştirme: Faaliyetleri değerlendirme ve yeniden yapılandırma.

İşletme düzeyinde örgütlenmede insan kaynakları müdürü veya personel müdürüne bağlı olarak personel şefi ve en alt düzeyde de personel memuru bulunabilir. İşletme düzeyinde yukarıda sayılan faaliyetlerin yanında en yaygın faaliyet insan kaynakları hakkında kayıt tutma ve merkez yönetimine bilgi aktarmadır.

Gerek şirket merkezi düzeyinde ve gerekse işletme düzeyinde tüm faaliyetler üç ana görevi gerçekleştirmeye dönüktür: hat görevler, kurmay görevler ve eşgüdüm göreviHat görevler insan kaynakları yönetiminin kendi birimi içerisindeki personelle ilgili yetki, görev ve sorumluluklarını sürdürmesidir. Kurmay görevler insan kaynakları yönetiminin diğer birimlere kendi uzmanlık alanına giren konularda danışmanlık yapmasıdır. Örneğin bölümlerin işgören ihtiyaçlarını karşılamak için işgören seçiminde uzmanlık bilgisiyle birimlere yol göstermesi gibi. Eşgüdüm görevi ise farklı bölümler arasında insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle uyumlu olarak düzenlenmesini sağlamaktır. Örneğin, tüm örgüt birimlerindeki ücretlendirme ve ödüllendirme uygulamalarının eşgüdümlenmesi gibi. Örgüt ihtiyaçlarına ve koşullarına uygun bir örgüt yapısı düzenlendiğinde bu üç görevin de etkin bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için uygun ortam hazırlanmış olur.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Geleceği

Gelecekte iş yaşamında önemli değişikliklerin meydana gelmesi beklenmektedir. Rekabet artacak, dolayısıyla daha kaliteli mal ve hizmet üretme ihtiyacı doğacak, enformasyon teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte çevre hakkında bilgi elde etme imkânı ve bilgi miktarı artacağından yönetsel işlerin özellikleri değişecek, firmalarda satın alma, birleşme ve farklılaşma artacak, örgüt yapıları bürokrasiden, işe göre proje gruplarının oluştuğu ve iş bittiğinde dağıldığı yapılara dönüşecektir.

Tüm bu değişikliklere cevap verebilmek için insanlar daha nitelikli yetişmek zorundadır. İnsanların iyi eğitim görmüş, bilgisayar teknolojisini kullanabilen, örgütsel değişimi anlayabilecek, ekip çalışması yapabilen ve uluslararası çalışabilecek kapasitede olmaları gerekecektir. O halde geleceğin bilgi toplumunda karmaşıklığın ve dolayısıyla belirsizliğin arttığı bir ortamda insan kaynakları yönetiminin karşılaşacağı sorunlar da daha karmaşık sorunlar olacaktır.

Sonuç

İnsan kaynakları yönetiminde, insanı işe almaktan, emekli etmeye kadar olan süre içerisinde insana ilişkin olarak yapılan faaliyetlerin tümü incelenmekte ve esasta insana insan olarak değer verilmesi üzerinde durulmaktadır. İnsan unsurunun önemi örgütlerin halen bulundukları düzeyden daha üst bir düzeye sıçramasını mümkün kılan en önemli unsur olmasındadır. Örgütleri verimlilik, ekonomiklik, kârlılık gibi ekonomik verilerle değerlendirmenin yeterli olmadığı, örgütün sahip olduğu insan beyninin, yaratıcılık ve yeteneğinin dünya çapında rekabetçi üstünlükler sağlamak için en önemli varlık olduğu ortaya çıkmıştır. 

Kaynaklar 

  • Yüksel, Öznur, “Örgüt Kuramlarındaki Gelişmelerin İnsan Kaynakları Yönetimine Etkileri,” Amme İdaresi Dergisi, 30:2 Haziran 1997, s. 31-43.
  • Yüksel, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, (2. Bsk.), Ankara: Gazi Kitabevi, 1998.
  • Yüksel, Öznur. Uluslararası İşletmecilik ve Türkiye Uygulamaları, Ankara: Gazi Kitabevi, 1999.
]]>
https://www.nacicuhaci.com/2015/05/03/insan-kaynaklari-yonetimi/feed/ 0
Ülkü geleceğe doğru ok atmaktır. Düşmühendisliği’dir. https://www.nacicuhaci.com/2015/05/02/ulku-gelecege-dogru-ok-atmaktir-dusmuhendisligidir/ https://www.nacicuhaci.com/2015/05/02/ulku-gelecege-dogru-ok-atmaktir-dusmuhendisligidir/#comments Sat, 02 May 2015 14:05:49 +0000 http://nacicuhaci.com/?p=4209 Yazar: Dr.Mahmut Naci ÇUHACI

İş hayatında mucize yoktur, doğru yapılmış stratejik planlama vardır. Unutulmamalıdır ki, ekibin tümünün stratejik düşünebilmesi, başka bir deyimle “düşünce kalitesi”nin yüksek olması mükemmelliğe ulaşmak için gereken temeldir.

Organizmanın kalbi: Amaç / Hedef

Kurum neden var? Amaç, kurumun varoluş nedenidir. Her iş ve meslek “insan”a hizmet için bir fırsattır.

Kar: Amaç mı, araç mı?

Kurumun amacı = Takımın amacı = Çalışanın bireysel amacı

Takımın amaca inanması;

“Bir işi ileri götüren hedef düşüncesidir. Ülküler değişebilir, stratejiler birbiri ardına görünüp kaybolur, fakat hedef düşüncesi yaşamaya devam eder.”

Sonuç: Hedefe doğru stratejik düşünme yeteneği sisteme kan pompalar, girişim ruhunu, başarı tutkusunu diri tutar. Beyni ve zekayı duyguyla kuşatır, şevk ve sevgiyi bünyesinde barındırır. Ancak, dikkatli davranmak gerekir. Zira insan kalbi gibi kırılgandır. 

Ülkü (Vizyon): Organizmanın Gözleri

“Hedef”siz Ülkü olamaz ve hedefe ancak “Ülkü” ile ulaşılabilir.

Ülkü geleceğe doğru ok atmaktır.”Ufukhedef”dir. Düşmühendisliği’dir. 

Ok: Hayal gücü

Hedefi vurmak için: Yere sağlam basan ayaklar (1), hedefi iyi gören gözler (2), yayı çeken güçlü kollar (3), istek ve inançla dolu bir yürek (4) gerekir. Bunlar;

(1) dün ve bugüne ait veriler

(2) belirli ve kesin bir yönde somut bir gelecek

(3) var olan ile var olması istenen arasındaki gerilim

(4) gücün duygularla birleşimi

Ülkü, geçmiş deneyimlerle günlük kararlar alma alışkanlığı yerine geleceği de kapsayan bir yaratıcı düşünme yöntemidir.

Ülkü; keşfedilir, oluşturulur, yargılanır.

Hedefe giden yolu aydınlatan sokak lambaları gibidir. Birinin aydınlığı biter, diğeri başlar.

Kaynak: Çuhacı, Mahmut Naci (2009). Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama Eğitim Kitabı. Argestar Danışmanlık Ltd. Şti. (ÇevikŞirket) Yayını.

]]>
https://www.nacicuhaci.com/2015/05/02/ulku-gelecege-dogru-ok-atmaktir-dusmuhendisligidir/feed/ 0
Kral ve Dilenci https://www.nacicuhaci.com/2015/04/26/kral-ve-dilenci/ https://www.nacicuhaci.com/2015/04/26/kral-ve-dilenci/#comments Sun, 26 Apr 2015 10:07:58 +0000 http://nacicuhaci.com/?p=4204 Yazar: Dr.Mahmut Naci ÇUHACI

Hikaye bu ya; bir kral bir gün sabah gezintisi sırasında bir dilenciye rastlar ve dilenciye “Dile benden ne dilersen” diye sorar.

Dilenci krala gülerek “Sanki benim her istediğimi gerçekleştirebilecekmiş gibi soruyorsunuz” der.

Bu cevaba şaşıran kral “Tabiî ki her dediğini yerine getirebilirim, sen ne istediğini söyle yeter” der.

Dilenci krala “Söz vermeden önce iki kez düşünün kralım” diyerek cevap verir.

“Ben güçlü bir kralım her isteğini yerine getirebilirim” diye ısrar eden krala cevap olarak dilenci elindeki boş kaseyi krala uzatır ve “Bu kaseyi herhangi bir şeyle doldurabilir misiniz” diye sorar.

Bir kahkaha atan kral vezirine kaseyi altınla doldurmasını emreder. Vezir hemen kralın emrini yerine getirerek kaseyi altınla doldurur, kase altınla dolup taşmakta ancak hemen boşalmaktadır. Altınlar buhar olup uçmaktadır sanki.

Bir dilencinin kasesini dolduramadığı söylentisi kulaktan kulağa yayılan kralın onuru kırılmıştır. Daha sonraki günlerde dilencinin kasesine pırlantalar, elmaslar, yakutlar akıtılır. Ne var ki kasenin dibi yoktur sanki, kase dolup taşmakta ancak tekrar boşalmaktadır.

Kral dilenciye yenik düşmüştür, onu huzuruna çağırarak;

“Tamam, sen kazandın isteğini yerine getiremedim, ama lütfen bana kasenin neden yapılmış olduğunu söyle” der.

“Çok basit” diye cevap verir dilenci. “İnsan dimağından yapılmıştır” ve devam eder dilenci,

“İnsanın arzu ve isteklerinden yapılmıştır, kasenin doymak bilmez oluşu bundandır.”

Gerçekten de öyle değil midir? İnsanın arzu ve isteklerinin sonu var mıdır?

Örneğin, bir iş isteriz, sonra bir ev, bir eş, çocuklar, bir araba…… liste uzayıp gider sonsuza kadar her birini elde ettiğimizde bizim için anlamını yitirir ve biz başka bir şey isteriz. Sonra başka bir şey, başka bir şey… Evimiz vardır, daha büyük bir ev isteriz, arabamız garajdadır ama bir üst modelini isteriz.

İstek doyumsuzluk yaratır ve giderek hepimiz birer dilenciye dönüşürüz. Bir istekten diğerini çırpınıp dururuz. Amacımıza ulaştığımızda beynimiz hemen yenisini yaratır. İstemenin bu yönünü anlayabilmek ise bizi mutlu edecek şeyleri dışarıda değil kendi içimizde aradığımızda gerçekleşir. Gerçek tatmine ve mutluluğa da ancak o zaman ulaşabiliriz.

Bir şeyi elde etme hırsı değil, elde ettikten sonra da onu istemeye devam edebilmeyi başarmak yaşamı anlamlı kılar. Yoksa hepimiz birer dilenciye dönüşürüz, kral bile olsak!..

Sevgiyle dostça kalın.

Dr. M. Naci ÇUHACI

Not: Bu makalem Aksaray Posta Gazetesi’nin 05.02.2010 tarihli baskısında yayınlanmıştır.

]]>
https://www.nacicuhaci.com/2015/04/26/kral-ve-dilenci/feed/ 0